摘要:
不同的企业类型,决定了企业风险管理的性质和内容。小企业面临的是生存风险,大企业面临的是发展风险。一些人担心,风险管理是个全新的领域,对公司而言挑战极大。事实上,企业每天都面临着风险,每天都管理着风险,关键在于要建立一个企业层面的、组合式的全面的风险观。
全面管理风险需要经历五个不同的阶段。其一是了解风险管理。在这个阶段里,企业必须知道风险是什么样的、来自于哪里、应该如何控制。第二阶段是识别风险。普华永道合伙人Miles建议人们在这个阶段里画一个风险地图,知道风险发展的路径;同时要建立一个风险组织,确定这个组织的架构,并制定相关政策,让相关责任人对细化了的风险负责。“最大的问题在于,这个阶段里有很多雇员不知道自己的职责所在,如果能在更早的阶段让他们了解自己的职责,对整个系统的顺利实施是有帮助的。”第三阶段和第四阶段是自行测量风险。最终目的是获得内外部的详细数据以及损失数据,然后建模,从资本角度和价值角度测量风险对公司带来的影响。最后一个阶段是整合管理,整合现有的经营计划流程,加入更多客观风险的计量。计量包括战略选择如何进行、目标如何预测、将来交付情况怎样,等等。“千万别越过第四阶段,...
不同的企业类型,决定了企业风险管理的性质和内容。小企业面临的是生存风险,大企业面临的是发展风险。一些人担心,风险管理是个全新的领域,对公司而言挑战极大。事实上,企业每天都面临着风险,每天都管理着风险,关键在于要建立一个企业层面的、组合式的全面的风险观。
全面管理风险需要经历五个不同的阶段。其一是了解风险管理。在这个阶段里,企业必须知道风险是什么样的、来自于哪里、应该如何控制。第二阶段是识别风险。普华永道合伙人Miles建议人们在这个阶段里画一个风险地图,知道风险发展的路径;同时要建立一个风险组织,确定这个组织的架构,并制定相关政策,让相关责任人对细化了的风险负责。“最大的问题在于,这个阶段里有很多雇员不知道自己的职责所在,如果能在更早的阶段让他们了解自己的职责,对整个系统的顺利实施是有帮助的。”第三阶段和第四阶段是自行测量风险。最终目的是获得内外部的详细数据以及损失数据,然后建模,从资本角度和价值角度测量风险对公司带来的影响。最后一个阶段是整合管理,整合现有的经营计划流程,加入更多客观风险的计量。计量包括战略选择如何进行、目标如何预测、将来交付情况怎样,等等。“千万别越过第四阶段,直接进入第五阶段。”Miles提醒说,整合的系统并不能代替精确的建模,企业的业绩表现和定量的风险分析结合起来才能真正收到效果。Miles特别建议将风险管理原则纳入公司的日常管理中去,当风险管理的概念被纳入到业务部门的日常管理中时,业务部门进行的基础建设是与风险管理紧密相连的,创造的价值也与风险管理密切相关。对财务总监而言,管理风险是否成功,依赖于如何安排流程、人员和系统,以更好地支持决策。风险管理的最终目标在于作出好的决策。
不过,尽管人们试图依赖技术和流程来避免风险,但却有CFO反对采取很多的流程和标准来管理风险。Martin便是其中的一个。“这是一种对风险管理非常过时的方式。”他对用流程和标准来管理风险相当反感。这个经验丰富的会计师认为,对于财务主管们来说,一定要避免依赖于识别风险、衡量风险、通过流程计算风险的做法。更多的时候,要知道迎着风险而上并从中获得收益。看看今天的风险管理领域里,财务部门有了越来越多的法案、协议、标准,工作越来越复杂,越来越繁忙。“整个世界是以网络链接在一起的,应该是非常简单的流程。”Martin指出,不是工作越辛苦就越好,也不是流程越多越好,更不是系统、监管和法规越多越好。“归根到底,我们要知道怎么有效影响人们的行为。”他认为,风险管理最重要的是信念、价值观和激励,建立适当的价值体系,使得人们愿意承担风险,控制风险。“在过去的5~10年间,人们似乎更倾向于规避回避风险,但实际上要为股东创造更大的价值,我们要勇于承担风险。”
(摘自《第一财经日报》)