摘要:
创新对于企业尤其是技术型企业的重要性已不言而喻。然而,从许多成功企业身上,尽管也可以发现创新的功劳,但更多的是一种不断自我完善、自我修炼的持续改进。
最典型的例子之一是高露洁。担任该公司CEO长达20余年的鲁本·马克说过:“企业领导人应将公司的业绩看成是一条贝尔曲线,曲线的左边代表非常差的业绩,右边代表非常优秀的业绩,大多数公司都是位于曲线的中间部位,管理者的任务就是要不断地改进,使整条曲线向右移动。这个过程既非革命性的,也不会引人注目,但只要持之以恒,企业就能取得成功。”
高露洁曾要求全部3.5万名员工都佩戴姓名牌,目的是使高管们在各地的工厂和办公室视察时能更方便地称呼员工,从而迅速地与员工沟通。仅仅推动这一举措,高露洁就用了几年时间。类似这样的小改进非常多,正所谓聚沙成塔,长期的持续改进汇成了洪流。2006年高露洁的利润率达到了56.4%,在利润微薄的日用消费品行业,这不能不说是一种奇迹。
与创新相比,持续改进是所有企业都可以做到的,换言之,所有企业都可以通过持续改进实现从平庸到优秀甚至从优秀到卓越的飞跃。
持续改进具有计划性、组织性、系统性和全员性等特点,这是持续的主动改进...
创新对于企业尤其是技术型企业的重要性已不言而喻。然而,从许多成功企业身上,尽管也可以发现创新的功劳,但更多的是一种不断自我完善、自我修炼的持续改进。
最典型的例子之一是高露洁。担任该公司CEO长达20余年的鲁本·马克说过:“企业领导人应将公司的业绩看成是一条贝尔曲线,曲线的左边代表非常差的业绩,右边代表非常优秀的业绩,大多数公司都是位于曲线的中间部位,管理者的任务就是要不断地改进,使整条曲线向右移动。这个过程既非革命性的,也不会引人注目,但只要持之以恒,企业就能取得成功。”
高露洁曾要求全部3.5万名员工都佩戴姓名牌,目的是使高管们在各地的工厂和办公室视察时能更方便地称呼员工,从而迅速地与员工沟通。仅仅推动这一举措,高露洁就用了几年时间。类似这样的小改进非常多,正所谓聚沙成塔,长期的持续改进汇成了洪流。2006年高露洁的利润率达到了56.4%,在利润微薄的日用消费品行业,这不能不说是一种奇迹。
与创新相比,持续改进是所有企业都可以做到的,换言之,所有企业都可以通过持续改进实现从平庸到优秀甚至从优秀到卓越的飞跃。
持续改进具有计划性、组织性、系统性和全员性等特点,这是持续的主动改进与偶发性的被动改进之间的重大区别所在,也是许多企业虽有改进却未能实现业绩飞跃的重要原因所在。可以说,持续改进是一种积跬步以至千里的行为,因此期望通过几场管理改革运动毕其功于一役是不现实的。一般来说,持续改进有如下几个环节:查找问题——提出改进措施——实施改进——检查反馈。这是一个螺旋上升的过程,企业正是在不断发现问题和解决问题中前进。
在实施持续改进过程中,有几个问题值得注意。首先,管理层要切实重视。持续改进是一种艰苦的修炼,需要假以时日方能收到明显成效。许多企业目前仍不同程度地存在“超英赶美”式的商业冒进主义,不切实际地提出在短短几年内跻身全球500强等。正是这种心态,导致许多企业当初气吞万里的计划草草而终。
其次,持续改进需要企业内的紧密协作。持续改进的各个环节都不只是涉及某个小组或部门。如果缺乏协作,不仅改进效果会受到影响,企业还有可能因改进活动本身而引发意想不到的冲突,最终给业绩造成不利影响。比如,某家企业的生产部门在采取改进措施后,生产效率显著提高,但由于其他环节没有进行相应改进,导致改进并未获得预期效果。为了避免这个问题,企业应培养鼓励批评与自我批评、鼓励沟通的开放的文化。
第三,全员参与。松下幸之助曾经说过:“没有全员的参加,就没有全面的管理。”持续改进亦如此。只有少数人参与的改进不仅难以促使企业发生飞跃,而且难以持久。以前,丰田的持续改进以善于发挥普通员工的积极性著称,不太为人所知的是,丰田还有另一个术语“自主研修”。按照丰田的解释,“自主研修”是一种管理层驱动的改进活动,在这个过程中,管理层查找出需要持续改进的领域,并在整个组织中传播相关信息以促进改进活动。“自主研修”有以下几个步骤:第一,选择需要改进的领域;第二,成立由各部门成员组成的小组;第三,向小组成员分派任务,小组成员根据其任务范围提出问题;第四,组长对问题进行跟踪,查找原因所在,确定解决措施以及负责改进的责任人和改进时间表;第五,组长与责任人讨论他们所发现的问题以及已采取的改进措施;第六,公布改进结果,跟踪改进变化情况。由此可见,丰田的持续改进已成为一种由下而上及由上而下相互交织的全员参与的管理行为。
中国文化传统提倡君子要日三省其身,企业更应如此,因为企业今天成功的因素可能会成为明天失败的诱因。所以,只有那些能将持续改进的理念一以贯之地付诸实施的企业,才有可能绕过前进道路上的陷阱,真正实现基业长青的梦想。
(摘自《商务周刊》)