时间:2020-05-16 作者:张勇 黄林军 闭珊珊 (作者单位:中国移动公司广东分公司 中山大学)
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摘要:
ERP项目的实施本身是一个复杂的系统过程。一般而言,一个全模块的ERP项目实施至少需要半年,如果无法实现快速实施,可能会延长至一年甚至两年。这段时间内,企业的组织架构、运营思路、实施方队伍都可能发生变化,对于细节决定成败的ERP项目来说,这些重大变更往往成为导致项目失败的重要原因。因此,面对日益激烈的市场竞争,我们应在保证质量的前提下,缩短ERP项目的实施周期,提高实施的成功率。
一、ERP快速实施的前提
快速实施并不是不讲究质量,而是兼顾效率与成果的实施方法。要实现这一点,需具备以下前提条件。
(一)强化企业的主体意识
ERP系统的实施工程不是“交钥匙工程”,在这其中,外部实施顾问仅起“顾问”作用,企业各级领导和内部实施小组成员(由各部门业务骨干组成)才是实施主体。实施ERP项目的项目组织是根据企业的规模和项目的性质决定的,通常有三个层次,即领导小组实施小组和各个业务组。三个层次环环相扣,联系密切。项目领导小组通常由总经理任组长,成员包括副总经理和专职的项目负责人(项目经理)。领导小组的主要任务包括审批和修订项目实施计划、协调和解决实施过程中出现的重大问题、听取和审议实施小组的工...
ERP项目的实施本身是一个复杂的系统过程。一般而言,一个全模块的ERP项目实施至少需要半年,如果无法实现快速实施,可能会延长至一年甚至两年。这段时间内,企业的组织架构、运营思路、实施方队伍都可能发生变化,对于细节决定成败的ERP项目来说,这些重大变更往往成为导致项目失败的重要原因。因此,面对日益激烈的市场竞争,我们应在保证质量的前提下,缩短ERP项目的实施周期,提高实施的成功率。
一、ERP快速实施的前提
快速实施并不是不讲究质量,而是兼顾效率与成果的实施方法。要实现这一点,需具备以下前提条件。
(一)强化企业的主体意识
ERP系统的实施工程不是“交钥匙工程”,在这其中,外部实施顾问仅起“顾问”作用,企业各级领导和内部实施小组成员(由各部门业务骨干组成)才是实施主体。实施ERP项目的项目组织是根据企业的规模和项目的性质决定的,通常有三个层次,即领导小组实施小组和各个业务组。三个层次环环相扣,联系密切。项目领导小组通常由总经理任组长,成员包括副总经理和专职的项目负责人(项目经理)。领导小组的主要任务包括审批和修订项目实施计划、协调和解决实施过程中出现的重大问题、听取和审议实施小组的工作报告等。实施小组通常由项目负责人任组长,成员由少部分专职人员、大部分的企业各业务部门的主管、业务骨干组成,主要负责ERP的具体实施工作,包括制定和执行项目实施计划、报告项目计划的执行情况、适时做出关于任务优先级和资源重新配置的决定、协调和支持外部实施顾问的工作、组织ERP培训工作等。
另外,ERP实施具有的分阶段和持续改进特征,也需要企业增强主体意识。在实施初期,外部咨询顾问主导实施,但随着实施进展,内部实施人员(内部咨询顾问)需逐步接受ERP的实施理念和方法,实现ERP知识的转移,逐步成为推动企业实施的主导力量。
(二)选好合作伙伴
1、选好软件供应伙伴。目前我国市场上的ERP系统主要有两大类:由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外ERP软件功能强大、成熟稳定,但本地化不够,对基础数据要求高,实施难度大,实施费用高;国内ERP软件本地化较好,实施费用较低,但功能不够完备,功能间集成能力较差。好的软件供应商应是能够把先进的管理思想固化在软件中,提供管理流程的配置功能,保证软件版本的及时升级,保证ERP持续地支持和适应企业的管理创新。
2、选好咨询顾问伙伴。ERP实施是一次管理变革,将对企业原有的组织结构和管理模式产生冲击,借助外部管理专家可促进这种变革。同时,好的咨询公司或顾问凭借自己在管理、技术和实施经验方面的优势,在制订ERP实施计划、ERP软件选型、业务流程重组、实施方法和项目管理方法、ERP培训、ERP实施后的管理持续改善等方面可以提供技术支持。此外,咨询公司可作为软件供应商和企业之间的沟通桥梁,协调实施项目过程中出现的矛盾。
(三)取得管理高层的支持
成功实施ERP系统的企业中一条重要的经验是高层领导将信息技术的应用纳入企业的发展战略中,并参与制定信息技术规划。ERP实施过程中涉及多个部门,需要多方面资源,没有一把手的大力支持和积极参与随时都可能停顿。
(四)坚持持续培训
ERP系统是管理和运作企业的一套全新的工具,其实施必然伴随从高层领导到操作员工的思想观念和工作方式的转变。必须通过培训让各级人员理解ERP的原理,接受新的管理理念,学会用新工具完成本职工作。
(五)保证完整准确的基础数据
ERP系统运行的基础是企业的数据,包括准确、完整的物料、组织、人员、客户、供应商的属性类数据(如物料代号、物料清单、客户信用额度等),以及生产、采购、销售、储运等方面的业务参数类数据(如采购提前期、最低库存、采购批量、生产批量、分销网点分布等)。这两类数据都是基础数据。
基础数据不准确、不完整的后果可能是系统无法运行(如无法向客户发货、MRP无法展开)或者产生错误的结果(会计报表有错、统计分析结果不准);也可能是ERP实施进度失控甚至半途而废,长时间无法实现系统切换。
二、快速实施项目管理的内容和阶段
实施ERP是一项典型的项目管理工程,企业必须按照客观规律的要求,运用系统工程的观点、理论和方法,对执行中的项目发展周期中各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励以取得良好效果。
ERP实施项目从任命项目经理并组成筹备小组之日起,止于交付验收之日。整个项目周期分为前期、规划、实施、交付四个阶段,后三个阶段统称为实施周期(见表1)。
ERP快速实施方法要求项目管理者按照上述项目的实施进程,严格控制每个关键点,确保上下沟通畅通无阻,持续地推进项目实施。
三、快速实施ERP项目的关键环节
能否在交付阶段圆满完成系统切换和过渡,是评价ERP实施成功与否的重要参考标准。为了保证实施质量,在进行ERP需求分析和系统选型之外,还需要把握好利于切换的四个主要环节:培训、数据、模拟、工作准则及工作规程。在培训的基础上整理好数据,在基本数据完整后进行模拟。各环节具体的要点如下:
(一)ERP系统培训
培训工作贯穿在项目实施的全过程,包括企业高中层经理人员、项目实施小组成员、部门业务人员、系统员和程序员的培训。ERP选型时,需要对高层领导进行ERP管理理念的培训;开始实施时的业务流程分析阶段,需要对各级领导和业务骨干进行业务流程重组知识培训,同时还需要对项目小组进行项目管理、实施方法论、ERP软件功能的培训;上线前需要对操作人员(最终用户)进行计算机知识和软件操作培训;运行维护期间需要对系统管理员和维护人员进行数据维护和ERP系统配置方面的培训。
另外,ERP实施不可能一步到位,需要逐步实施、逐步完善,借助ERP开展的持续的管理创新是成功实施ERP的一个重要标志。伴随着这种持续创新,必然要求持续的培训。例如,某企业在ERP实施初期注重对普通员工信息技术基本操作技能的培训;随着ERP实施的推进,则将培训重点调整为流程优化、商务智能、数据挖掘和分析工具等领域,通过强化员工运用工具的能力来提高其业务分析能力。
(二)ERP系统数据准备
ERP系统的实施需要准备大量的数据,有些是传统管理中也在使用的,如客户档案、会计科目;有些是需要补充或核对的,如物料、仓库的编码;有些是传统手工管理中从来没有用过的,如物料清单、工作中心等,因此需要投入一定的人力并组织相关部门的人员来共同研究完成。
数据准备需考虑准确性和合理性两方面。数据的准确性受制度的合理性及业务人员数据处理的及时性等因素的影响。数据准确并不等于数据是合理的,有的问题并不一定是软件设计的问题,而需要从管理和生产技术的层面上解决。
(三)ERP系统模拟运行
模拟运行包括软件功能模拟、实战性模拟、并行运行及系统切换三个层次。
1、软件功能模拟运行。软件模拟运行也叫原型测试,是在软件安装完毕后,对各个功能模块同时进行的系统测试,其目的是了解软件提供的功能是否能解决企业实际问题。具体来说,有以下几个方面:一是弄清楚软件的全部功能、信息的集成度、各个参数之间的关系及相互影响以及一种数据的准确程度对其他数据的影响,学会使用软件的各种指令、功能,测试软件的运算速度;二是深入解ERP,列出现行管理流程同软件系统的流程之间的差异,分析差异并确定进一步的解决方案;三是弄清软件各种报表的作用,学会运用系统提供的报表来分析问题和决策;四是发现容易混淆的观点,在扩大培训时重点讲解并作为编制企业内部案例式教材的依据。
软件模拟运行通常由项目组长主持,全体项目小组成员参加。如果企业需要插入这样的测试,要在和软件供应商签约时提出,并考虑对实施进度的影响。试运行时各种设置可以简化或者虚设,以减少数据准备和录入的工作量。软件模拟运行通过测试传统管理中未用过的参数和流程来避免遗留潜伏的问题延误项目进度。如果软件原型不能满足管理的需求,那么就要进行必要的客户化或二次开发的工作。
2、实战性模拟运行。此过程是企业传统系统切换到ERP系统前的试运行,一般仍由项目小组成员进行,还应有职能组和生产一线人员参加。其主要目的一是测试用户化后的系统,把经营管理中的实际数据输入到系统中进一步验证,直到确认符合管理需求、可以放心地实际应用为止;二是检查数据的准确性与合理性,确定系统运行用到的各种参数:三是调整和确定各种凭证和报表;四是编制实施ERP的工作准则与工作流程,测试文件的适用性并补充完善,提交审批通过后执行;五是根据模拟结果的要求,制订企业管理改革措施;六是模拟结果要使ERP系统真正运行起来,使企业全体员工看到ERP模式的做法和实效。
实战性模拟运行选择的产品或流程必须有代表性和实用性,最好是数据资料较完整的成熟产品,有一定的市场价值,能够比较全面地反映各种管理问题。
3、并行运行及系统切换。ERP是一个信息高度集成的系统,各个子系统最好同步上线,以避免割断业务流程。切换之前,项目领导小组需要召开会议,通过演示征求所有相关人员的意见,通过后拟定新的工作准则和工作规程。
另外需要重视的是,模拟阶段要事先拟出模拟提纲,记录模拟过程和结果,寻求正确的运行方法。要建立模拟运行的档案,作为项目管理的阶段性成果和下一步改进工作的依据。
(四)ERP系统工作准则和工作规程
ERP系统是一种规范化和条理化的系统,任何工作人员都必须严格遵循统一的准则和规程工作,不允许各行其是。因此,必须结合企业的实际情况制定一套工作准则与工作规程。
工作准则和工作规程与离散的企业规章制度不同,它按照业务流程说明每一个环节要做什么、何时做、由谁做、例外如何处理等一系列问题。它们由项目小组与各职能部门共同制定,经领导小组等批准形成企业的正式文件,在全公司内执行并定期总结完善。
责任编辑 李斐然
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