摘要:
军队医院实行成本核算管理是适应市场经济发展的必然趋势,也是其医疗服务进入市场参与竞争的必然结果。目前,军队医院在成本核算管理方面还存在以下问题:财务收支的预算管理模式与成本核算数据归集模式不协调,使成本数据采集工作存在一定的难度;后勤保障部门的水、电、气、暖等计量设备缺失,造成统计数据不完整、不及时,使成本分配的准确性不高;成本核算与绩效考评工作相脱节,达不到成本管理的目标等。那么,如何加强军队医院的成本核算管理,提高其在市场经济中的竞争力?笔者在此提出以下几点对策:
1、提高全员的成本管理、成本控制意识。军队医院领导应重视医院的成本核算工作,并督促成立专门的成本核算管理组织。一是成立院成本核算领导小组。由一名副院长、各业务部门副职领导和各职能供应部门的主管组成,负责医院成本核算政策的制定和各科室之间的组织协调。二是成立成本核算办公室。由了解成本核算政策的业务人员参加,负责院、科两级的成本核算,并适时进行成本分析,及时向医院、科室提出成本控制意见。三是设立科室成本核算员。由科室主任和业务人员组成,负责提供与成本核算相关的统计数据,并做好本部门的成本控制工作。
2、建立健全财...
军队医院实行成本核算管理是适应市场经济发展的必然趋势,也是其医疗服务进入市场参与竞争的必然结果。目前,军队医院在成本核算管理方面还存在以下问题:财务收支的预算管理模式与成本核算数据归集模式不协调,使成本数据采集工作存在一定的难度;后勤保障部门的水、电、气、暖等计量设备缺失,造成统计数据不完整、不及时,使成本分配的准确性不高;成本核算与绩效考评工作相脱节,达不到成本管理的目标等。那么,如何加强军队医院的成本核算管理,提高其在市场经济中的竞争力?笔者在此提出以下几点对策:
1、提高全员的成本管理、成本控制意识。军队医院领导应重视医院的成本核算工作,并督促成立专门的成本核算管理组织。一是成立院成本核算领导小组。由一名副院长、各业务部门副职领导和各职能供应部门的主管组成,负责医院成本核算政策的制定和各科室之间的组织协调。二是成立成本核算办公室。由了解成本核算政策的业务人员参加,负责院、科两级的成本核算,并适时进行成本分析,及时向医院、科室提出成本控制意见。三是设立科室成本核算员。由科室主任和业务人员组成,负责提供与成本核算相关的统计数据,并做好本部门的成本控制工作。
2、建立健全财产物资的出入库制度。所有财产物资在购买后均应办理入库手续,使用时应办理出库手续。加强对固定资产的管理。具体做法是:准确、及时地反映固定资产的增减变动情况;按规定的折旧年限和折旧方法进行折旧核算;固定资产的转移、处理、报废按相关规定履行审批手续。
3、加强网络建设。建立包含成本核算管理功能模块的医院信息管理(HIS)系统,对临床科室、辅诊科室、供应科室、行政后勤部门、各收费点及账务核算管理部门进行计算机联网,以保证医院成本数据的及时收集、存贮、传输、汇总、分析和共享。强化网络数据的质量管理,满足军队医院对成本核算管理工作准确性、及时性的要求。
4、财务及后勤管理部门应建立健全各种原始记录的收集整理制度。原始记录应包括所有和医疗成本相关的项目,如水、电、气、暖的使用量,维修换件的材料费、工时费,各种消耗材料的领用量、耐用材料的使用情况、固定资产的占用情况等。
5、实行两级成本核算。按照责任中心的原则设立成本中心,医院为一级成本中心,通过对医院收入、支出的归集、分配、计算,实现医院的全成本核算。各科室为二级成本中心,通过对科室收入、支出的归集、分配、结转、计算,实现二级科室的全成本核算以及责任成本核算的分析考评,其中:临床科室应以科为核算单位,核算各临床科室的总成本,同时以单病种治疗为辅助核算,监测单病种的治疗成本;辅诊科室也应以科为单位核算科室总成本,同时以单项检查、治疗成本为辅助核算,监测各项检查、治疗项目的成本;供应部门则应以所提供的各种物资或服务为核算单位,如水、电、气、暖应使用量为核算单位,维修服务则应在材料费的基础上加上工时费;行政管理部门发生的各项费用,由财务部门统一归集为管理费用并分摊给各成本中心。
6、合理确定内部结算价格。一是正确计算各辅诊科室、供应部门的服务性价格,合理分摊费用。二是按计划成本结转上游成本数据,简化科室成本分摊办法。三是合理确定内部结算价格,并以完整的统计数据,为后勤服务部门提供准确的量化考评数据。
7、健全成本分析体系。运用对比分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析法、盈亏平衡分析法等方法,将医院合理组织的收入、成本支出的情况,进行全方位、全过程核算,并汇总编制损益表及比较分析表,以掌握成本费用的构成、分布及变化规律,了解成本计划的执行情况,查找成本升降原因,挖掘降低成本的潜力。
8、完善绩效考评体系。改变以往奖金计算按照单一收益提成的计算办法,按照军队医院管理的要求,设置与科室责任相关的医疗收益、成本控制、医疗指标等不同权重,对科室进行较为全面的绩效考评,考评结果直接与科室的奖金挂钩,使科室成员像关心科室收益、医疗指标一样关心科室的成本控制。
责任编辑 刘黎静