时间:2020-05-16 作者:彭韶兵 杨敏 买买提·吾拉木 (作者单位:西南财经大学会计学院)
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摘要:
随着信息技术的迅猛发展和经济全球化步伐的加快,企业所处的经济环境正在发生着巨大的变化。在这种情况下,如何使企业在维持现有价值的基础上,不断挖掘其发展潜能去创造和培育新的价值增长,进而提升企业的竞争力,已成为企业管理层面临的挑战之一,也成为企业理财的新课题。笔者在此以价值创造为战略视角,剖析企业价值的驱动因素,并提出以价值创造为导向的平衡管理思路。
一、价值创造的管理要求
1、战略的准确定位战略是行动的先导,价值创造与有效的战略定位是分不开的。企业不仅要从竞争环境中客观地分析所处行业的发展趋势,更要清晰地认识自身的优势与劣势,这样才能准确、敏锐地捕捉具有高成长性的项目和业务,为价值创造提供良好的先天条件。
在这一点上,可以从联想收购IBM的PC案例中得到启示:中国企业在全球PC产业分工中都处在产业价值链的最低端,其竞争手段为低成本战略,依靠联想自身的实力、技术与资源,不具备创造新的行业竞争模式的能力。联想通过收购,获得了IBM的PC业务研发能力、IBM遍布全球160个国家的营销渠道以及具有国际化战略规划能力的人才,这对于联想来说,均是实现其全球化经营、挖掘价值创造潜能的关键性资源。
随着信息技术的迅猛发展和经济全球化步伐的加快,企业所处的经济环境正在发生着巨大的变化。在这种情况下,如何使企业在维持现有价值的基础上,不断挖掘其发展潜能去创造和培育新的价值增长,进而提升企业的竞争力,已成为企业管理层面临的挑战之一,也成为企业理财的新课题。笔者在此以价值创造为战略视角,剖析企业价值的驱动因素,并提出以价值创造为导向的平衡管理思路。
一、价值创造的管理要求
1、战略的准确定位战略是行动的先导,价值创造与有效的战略定位是分不开的。企业不仅要从竞争环境中客观地分析所处行业的发展趋势,更要清晰地认识自身的优势与劣势,这样才能准确、敏锐地捕捉具有高成长性的项目和业务,为价值创造提供良好的先天条件。
在这一点上,可以从联想收购IBM的PC案例中得到启示:中国企业在全球PC产业分工中都处在产业价值链的最低端,其竞争手段为低成本战略,依靠联想自身的实力、技术与资源,不具备创造新的行业竞争模式的能力。联想通过收购,获得了IBM的PC业务研发能力、IBM遍布全球160个国家的营销渠道以及具有国际化战略规划能力的人才,这对于联想来说,均是实现其全球化经营、挖掘价值创造潜能的关键性资源。
2、资金的战略性管理
在明确了企业的长期战略定位后,就要围绕价值创造这个核心,对企业资金的运作进行全方位的系统管理——对资金的筹措、投入和运营实施战略性管理,从而实现资金循环过程中的资本价值增值。资金的战略性管理,需要从整体考虑企业价值增长点的资金支撑能力,如资金来源稳定性、股权配置的设计及资金运行的流动性等。
3、价值基础的业绩评价体系
如何判断企业目前从事的业务能否创造价值及价值创造程度?选择一个合理的评价体系是十分必要的。值得强调的是:评价体系不能只局限于公开会计报表的财务指标,而要涉及企业的增长能力、经营风险、研发能力等与战略发展能力相关的内容,系统地反映影响企业未来发展的多元因素,包括财务维度和非财务维度。因此,企业价值创造、发展战略与业绩评价的逻辑关系为:以价值创造为核心构建企业战略,业绩评价要与企业战略目标有机结合,从而全面分析和管理价值创造过程。
笔者认为,企业可以建立这样一种评价体系:将经济增加值(EVA)和平衡计分卡(BSC)有机结合起来,将EVA作为财务指标衡量价值创造结果,而以BSC的三个非财务指标——客户、内部经营流程、学习与成长来衡量企业的长期价值。
二、价值动因的财务发掘价值动因是企业价值增长的驱动因素,企业的价值是各个价值动因相互联动、共同贡献的结果。笔者认为,可以借助自由现金流量(FCF)模型来分解企业价值的实现过程,企业的价值是自由现金流量按照一定的资本成本折现后的价值。其中,自由现金流量计算公式为:FCFt=St-1(1+g)·Pt(1-T)-(St-St-1)(Ft+Wt)(S为年销售额;g为年销售增长率;P为息税前销售利润率;F为销售额每增加1元所需追加的固定性资本投资;W为销售额每增加1元所需追加的营运性资本投资;T为所得税率;t为预测期某一年度)。
FCF贴现模型中,企业的自由现金流量代表了企业的未来收益,以企业加权平均资本成本作为贴现率则代表着企业的未来风险,模型反映的正是企业未来收益与风险的配合平衡关系及其财务因素制约(如图)。
具体来说:息税前销售利润率代表了企业的获利能力;销售增长率、固定资本增长率、营运资本增长率反映了企业的业务和生产能力水平,代表了企业的增长能力;而资本成本则反映了企业的风险。增长能力、获利能力和风险均是企业价值增长的驱动因素,即“价值动因”。
1、增长能力
从企业战略发展的角度来说,企业价值创造来源于增长。企业增长能力体现在销售额的上升(外部表现因素),以及由固定资本和营运资本的增加所带来的规模扩张(内部表现因素)。企业的核心竞争能力是导致销售额持续增长的关键因素,只有保持核心竞争优势才能为价值创造提供内在动力。
2、获利能力
利润是企业经营成果的积淀,是价值创造的表现。企业应重点关注核心主营业务的盈利质量,企业价值的大小不仅取决于当前的盈利能力,而且反映在盈利能力的可持续性上。只有立足于可持续发展的战略高度引入新的管理模式,如客户关系管理、品牌管理等,才能保持核心主营业务的盈利为企业带来超常的价值和效益。
3、风险控制
价值创造是在风险调整的基础上对预期收益的折现。采用资本成本作为未来收益的折现率,是因为它代表了投资者提供资本所要求的最低报酬率。资本成本与不同来源的个别资本成本以及所形成的资本结构有关,反映了资金的筹资风险。同时,资本成本也反映了资本要求的基本的时间价值和风险价值。通过资本成本的贴现,将企业未来收益带来的基本时间价值和风险价值扣除,尚有正的贴现值,则说明了企业为资本创造了额外的价值。
三、以价值创造为导向的平衡管理
鉴于价值动因从不同的侧面驱动了企业价值的形成,而它们之间又存在着一定程度上的制衡性,笔者在此从价值创造的战略视角提出一种平衡管理思路:充分认识价值动因之间的相互制衡关系,以贡献企业价值为目标对其进行平衡管理。平衡管理是企业的决策依据,只有使平衡管理的理念渗透到经营、投资和筹资活动层面,才能实现基于价值创造的决策制定过程。
1、经营活动层面
经营活动是创造价值的过程,惟有长期拥有竞争优势的企业才能持续获得比其他竞争者高的利润率,持续的竞争优势是长期盈利能力的基础。核心能力的界定、培育及维护,成为企业战略管理的中心内容。核心能力是一系列知识与技能的组合,其特征在于独特性和不可模仿性,进而为企业带来超常价值。新企业会计准则关于无形资产研发费用的规定,减轻了企业的创新投入对当期利润造成的压力,企业要把握有利的政策环境积极进行核心能力方面的创新投资。
2、投资活动层面
企业进行投资支出其终极目标是为了未来的价值创造。在投资项目的选取中,应将期权思想引入投资决策,并围绕核心能力进行有效性投资。投资的选择是决定企业核心能力的先天因素,战略性投资的选择目标是如何使企业整体资源带来价值的提升。在筛选投资项目时,传统NPV(净现值)决策方法假设投资决策不能延迟,并且在未来不会做调整,因而在评价具有经营灵活性或战略成长性的项目时有一定的局限性。期权思想对传统的NPV决策方法起到了修正作用,它认为一个项目的价值不仅来自于所拥有资产的使用,而且还包括对未来投资机会的进一步选择权。期权思想的引入,将战略与基于价值的管理结合在一起,用更全面的信息来修改和校正项目的投资决策。企业可以根据未来环境的变化改变投资的项目,扩大或缩小相应的投资规模,甚至于终止投资,提高了决策的主动性与投资项目的柔韧性。
3、筹资活动层面
筹资活动是经营活动的起点,是创造价值的财务前提。但是,借入的资金是有风险的,关键是要做好风险应对与价值创造的平衡。
在筹资管理中,要关注债务与资产的动态匹配性。事实上,并非企业所有的债务都对企业造成了压力,对企业造成债务现实压力的仅是到期债务。因此,重点是要关注是否有足够的现金流来偿还到期债务。如果能保证借款的期限能与生产经营周期相匹配,则用负债满足经营上的资金需要就是合理的。企业可以根据资产运用期限的长短,来安排和筹集相应期限的债务资金,用长期负债和股权资本来满足恒定性流动资产和非流动资产的需要,用短期负债来支撑波动性流动资产的要求。
当然,到期债务不能清偿的风险,解决的根本方法是增强企业的盈利能力,只有足够高的盈利水平才能保证企业具有债务长期清偿和继续筹资的能力。
责任编辑 刘黎静
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