摘要:
目前,企业内部控制问题受到越来越多的重视,但人们在设计和执行内部控制中经常会发现内部控制标准的固化(制度、程序和关注点一旦成为条文,就容易被人们习以为常)与企业的发展变化不匹配,造成企业花费很大力量制定的内部控制制度却执行无效,如何解决这个问题呢?本文通过对锦化集团内部盗窃案的问题分析,探讨构建应对变化而动态调整的内部控制机制的关键所在。
一、锦化集团内部盗窃案
1986年,锦化集团从美国引进当时世界上最先进的聚氯乙烯聚合技术及关键设备,对原有生产工艺进行了较大规模的技术改造,使生产环氧丙烷所用原料丙烯的消耗量逐年降低,从技术上看,只要使用丙烯回收装置,每年多回收丙烯是可能的。但是2000年,锦化集团由于尾气含氧超标引起尾气回收装置爆炸,从那以后,公司对尾气排放要求和考核就放松了。车间是否多回收了丙烯,多回收多少,只有车间操作人员掌握,而企业领导并不知情。
当时,锦化集团下属氯碱股份有限公司聚醚分厂八万吨环氧丙烷车间工段长程志勇发现,在对本厂丙烯回收装置的尾气排放进行控制后,可使丙烯消耗降低,进而提高环氧丙烷产量,产生超过公司计划的“余量”,他曾问过企业有关负责人:“我们超...
目前,企业内部控制问题受到越来越多的重视,但人们在设计和执行内部控制中经常会发现内部控制标准的固化(制度、程序和关注点一旦成为条文,就容易被人们习以为常)与企业的发展变化不匹配,造成企业花费很大力量制定的内部控制制度却执行无效,如何解决这个问题呢?本文通过对锦化集团内部盗窃案的问题分析,探讨构建应对变化而动态调整的内部控制机制的关键所在。
一、锦化集团内部盗窃案
1986年,锦化集团从美国引进当时世界上最先进的聚氯乙烯聚合技术及关键设备,对原有生产工艺进行了较大规模的技术改造,使生产环氧丙烷所用原料丙烯的消耗量逐年降低,从技术上看,只要使用丙烯回收装置,每年多回收丙烯是可能的。但是2000年,锦化集团由于尾气含氧超标引起尾气回收装置爆炸,从那以后,公司对尾气排放要求和考核就放松了。车间是否多回收了丙烯,多回收多少,只有车间操作人员掌握,而企业领导并不知情。
当时,锦化集团下属氯碱股份有限公司聚醚分厂八万吨环氧丙烷车间工段长程志勇发现,在对本厂丙烯回收装置的尾气排放进行控制后,可使丙烯消耗降低,进而提高环氧丙烷产量,产生超过公司计划的“余量”,他曾问过企业有关负责人:“我们超额完成生产计划,能不能多发点奖金?”得到的回答是:“我没有这个权力。”这就造成了一种局面:一方面,职工超额完成产量的积极性得不到鼓励;另一方面,节能回收装置长期得不到有效利用,大量的环氧丙烷随着尾气排放消耗掉。于是,程志勇就从生产的源头开始,买通了车间主任、段长、班长,为其提供货源;对计量人员、门卫施以小恩小惠,用空车票充当重车票出厂;买通监控人员,删除监控录像……这样,自2002年3月至2006年1月,以程志勇为首的28人作案百余起,共盗窃本单位环氧丙烷和聚醚3 500余吨,价值3 900多万元。他们根据每名成员在作案中所起的作用分赃,每人每次所得少则数千元,最高达到15万元。
二、对锦化集团内部盗窃案的问题分析
锦化集团内部盗窃案的发生是否由于企业没有相应的内部控制或是制度不严密?回答是否定的。对于产品的盘点入库,锦化集团规定,生产车间采取5日盘存制度,每月末统一入库。入库时,由生产车间、质管处、仓储中心的成品库共同认定,财务部统一办理。每季度还由生产处牵头,抽查车间盘点情况,抽查盘存表报生产处、财务部。另外,产品出厂也有严格的流程:每天早上,由销售公司将产品装罐量通知分厂生产科,由生产科负责通知车间主任,罐装人员接到指令后,负责开锁(开锁的钥匙由车间主任和段长保管),打开防盗盒,连接好充装管路,然后开始装车,再经过计量、门卫查验等手续后放行。
从锦化集团近几年的报表看,没有发现产量、产品消耗定额异常。每月月底由6个部门共同参与盘存,也没发现问题。那么,问题究竟出在什么地方?
1、企业花大力气引进技术后,丙烯的消耗量逐年降低,但对于尾气排放的要求和考核却没有随之进行科学的核定和控制,对于生产中尾气排放和丙烯的消耗量这两个关键风险控制点没有及时针对变化作出调整,致使相应的内部控制失效,虽然集团领导关注每年报表上的这些问题,但仍按照原来的关键风险控制标准相关部门共同参与盘存,也不会发现问题。
2、由于企业基层的操作人员最了解操作的技巧,因此,在设计操作层面的关键风险控制点时,应该充分听取基层操作人员在实践中总结出来的经验,这种内部控制设计才合理、运行才有效。但在锦化集团内部,各级管理层可谓“尽职管理”,按照原来规定管理而不敢有所变化,即使已经了解到了一些可能的积极措施,也以“我没有这个权力”而固化原来的控制措施和程序,结果丧失了随着情况变化而积极变更失效控制的良机。同时,不仅挫伤了基层操作人员动态识别和应对风险的积极性,还给不法分子造成了可乘之机,诱发了员工的犯罪行为。28个人在受审时都表达了相同的意思:企业浪费这么大没人心疼,所以不拿白不拿。
三、由锦化集团内部盗窃案引发的思考
由以上分析可见,为了防止舞弊和犯罪,提高内部控制运行效率,企业应当构建起应对变化而动态调整的内部控制机制,这需要引入并强化内部控制的自我评估(CSA)。
1987年,由于众多法庭取证结果使人们认识到内部控制制度以及传统审计程序对发现公司内部舞弊无能为力,加拿大海湾公司的内部审计部门着手设计了一套全新的方法,他们称之为控制的自我评估。内部控制的自我评估实质上是由各基层操作单位组成工作团队,通过定期开会,采取头脑风暴法,坦诚沟通,找出作业流程或控制的问题所在,并提出改善的行动方案,这有助于构建应对变化的动态内部控制机制。在我国,也有一些企业引入了内部控制的自我评估,如每年也会召开内部控制自我评估研讨会,但仅仅是交一份类似工作总结的东西,内部控制的自我评估并没有真正发挥其应有的作用。
为通过强化内部控制的自我评估来促使企业形成自我纠正、自我完善的内部控制机制,关键要解决以下几个问题:
1、强调基层操作人员的积极参与
内部控制的关键风险点是从实际工作运行中发现而提炼出来的。如果基层的一线操作人员不积极参与内部控制的执行和动态的完善,企业内部控制就无法合理设计并得到有效执行。
2、激发基层操作人员参与内部控制自我评估的积极性
企业对于能够在实际工作中及时发现操作流程中的低效率和浪费,并能够提出有效改善途径的员工,要采取能够激发其积极性的激励措施,如给予物质和精神并用的奖励等,这样不仅促使每一个员工养成关心工作及其效益的习惯,也能够集思广益,充分利用基层操作人员的智慧提升和改进内部控制,为内部控制动态改进提供基础。
3、引导基层操作人员在研讨会上发现问题、共享信息
内部控制的自我评估着重于利用相互交流讨论形式的研讨会来评估整个企业的运作,如果基层的一线操作人员在研讨会上发牢骚、互相指责,可能会造成跑题和陷入争吵的混乱局面,为此,内部控制的自我评估研讨会要事前有高级审计人员通过调查问卷分析内部控制的薄弱环节,列入研讨会讨论重点;研讨会的主席要控制和引导大家所提出的问题使讨论紧密围绕高风险的内部控制薄弱环节,并创造一种相互信任的气氛,让讨论者能够坦率、自由地进行交流,使研讨会真正成为发现问题、分析问题、解决问题和共享信息的双向沟通场所。
4、强调管理层的主导和引导作用
内部控制的自我评估属于由管理层主导的持续性的风险重新评估,需要强化管理者在其间的主导和引导作用,只有这样,内部控制的自我评估才有助于管理者在主要的风险刚出现时就识别到风险,在损失尚未蔓延前就采取纠正措施,避免问题的出现。
责任编辑 武献杰