时间:2020-05-16 作者:于增彪 张双才 刘桂英 (作者单位:清华大学经济管理学院河北大学)
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摘要:
所谓绩效评价体系,在一定意义上就是内部管理控制系统,对企业而言,就是企业管理当局制定战略目标并驱动和驾驭整个企业实现战略目标的机制;对国资委而言,就是为所属企业制定战略目标并驱动和驾驭其实现战略目标的机制。站在国资委或者企业上级的立场上,这一内部管理控制系统包括绩效标准、对标准执行过程监控和对标准执行结果奖惩三个要素。其中监控又包括计量(主要核算、结算和审计)、比较分析和反馈报告。鉴于篇幅限制,这里将着重讨论绩效标准的设计,监控和奖惩将存而不论。
一、重新界定战略概念
绩效标准设计的前提是战略。根据国内外文献,企业战略有两层含义:一是指企业发展的长期性和整体性目标;二是指企业利益相关者的需要和满足这些需要的途径。企业利益相关者是指那些能够影响企业并且受企业影响的个人或集团,其中最主要的是股东、客户、员工、商业伙伴和社区等五类。也就是说,企业长期性和整体性的目标首先是指这五类利益相关者需要的综合表现,企业稳定和发展的关键是这五类利益相关者之间关系的和谐一致。笔者认为,企业不可能脱离战略而长期运行下去,问题只是在企业发展的不同时期对“利益相关者包括谁、其需要是什么”的界定不同...
所谓绩效评价体系,在一定意义上就是内部管理控制系统,对企业而言,就是企业管理当局制定战略目标并驱动和驾驭整个企业实现战略目标的机制;对国资委而言,就是为所属企业制定战略目标并驱动和驾驭其实现战略目标的机制。站在国资委或者企业上级的立场上,这一内部管理控制系统包括绩效标准、对标准执行过程监控和对标准执行结果奖惩三个要素。其中监控又包括计量(主要核算、结算和审计)、比较分析和反馈报告。鉴于篇幅限制,这里将着重讨论绩效标准的设计,监控和奖惩将存而不论。
一、重新界定战略概念
绩效标准设计的前提是战略。根据国内外文献,企业战略有两层含义:一是指企业发展的长期性和整体性目标;二是指企业利益相关者的需要和满足这些需要的途径。企业利益相关者是指那些能够影响企业并且受企业影响的个人或集团,其中最主要的是股东、客户、员工、商业伙伴和社区等五类。也就是说,企业长期性和整体性的目标首先是指这五类利益相关者需要的综合表现,企业稳定和发展的关键是这五类利益相关者之间关系的和谐一致。笔者认为,企业不可能脱离战略而长期运行下去,问题只是在企业发展的不同时期对“利益相关者包括谁、其需要是什么”的界定不同。比如在20世纪80年代之前的美国,企业利益相关者就是股东,其需要就是投资报酬率或经济增加值最大化;嗣后,随着平衡记分卡的流行,企业利益相关者中又加进客户,并将股东利益最大化置于满足客户需要之后;进入21世纪以来,越来越多企业的利益相关者中又逐渐加进员工、社区(如保护环境)和商业伙伴,并逐渐加大对这五类利益相关者的社会责任。在我国,现行国企绩效考核指标主要是利润和净资产利润率(也有企业使用变通的经济增加值指标)。由此推断,我国国企的利益相关者只是股东,由于国企的最大股东是国家,而国家当然需要国企赢利,但国企仅仅赢利是不可能满足国家的需要的,因而不能不说,我国国企现行战略的界定在外延上过于狭窄。为了设计完整的绩效指标体系,有必要在现有股东基础上再加进客户、员工、商业伙伴和社区,并且拓展股东需要的内涵。笔者在一家大型国企的总经理的讲话中发现,赢利被列为第三位,第一位是企业(政治)稳定,第二位是安全。这无疑是正确的,否则,那就不是国企!
有人或许会问:在这样的战略概念下,如何理解美国哈佛大学波特的成本领先和差别化战略呢?首先,波特的战略是经营层面的或者针对子公司的,而这里的战略概念是针对公司高层的;其次,所谓成本领先或者差别化战略无非是同时满足股东和客户需要的途径,这里的战略概念包括着波特的战略概念,包容性更大。
二、使用战略转化方法
战略确定之后,如何将战略转化为短期的或局部的绩效指标、转化为每位员工的日常工作,就成为绩效指标设计的突出问题。下列几种基本转化方法可供选择使用:
1、平衡记分卡方法。即利用平衡记分卡中标明的目的、(表达目的的)指标、指标值和(实现指标值的)措施等四个步骤依次将战略转化为财务、客户、内部业务流程及学习与增长等四类绩效指标,具体转化过程可参考《预算管理、战略和总经理》一文中东方电气公司的案例(见本刊2007年第3期)。对一家企业来说,转化结果不仅是一张表示整个企业绩效的平衡记分卡,而且各个部门、各个层级乃至各个成员也都分别有一张表示自身绩效的平衡记分卡。
2、战略图法。即从选定的每一项财务绩效指标出发,分别绘制战略图,然后根据战略图编制平衡记分卡,最终将战略转化为财务、客户、内部业务流程及学习与增长等四类绩效指标。根据财务绩效指标绘制战略图,其首要任务是发现影响该绩效指标的财务因素,然后发现影响这些财务因素的客户或市场因素,再发现影响客户因素的内部流程因素,最后发现内部流程因素的学习与增长因素。绘制战略图和利用战略图转化战略的具体过程可参考卡普兰的《战略地图》一书。值得提醒的是:战略图与平衡记分卡有明显区别,前者是用“关键成功因素”(Critical Succes sFactors,简称CSF)来描述财务、客户、内部流程、学习与增长及其相互关系,后者是用“关键业绩指标”(KeyPer formance Indicators,简称KPI)来描述财务、客户、内部流程、学习与增长及其相互关系;CSF是定性的,KPI是定量的并以CSF为前提。
3、业务流程改进或再造方法(BPI/R)。即在改进或再造的流程基础上设计作业程序并作为绩效指标,这就是我国习惯上所称谓的内控制度。如果说通过平衡记分卡和战略图转化而来的绩效指标属于结果控制标准,那么,通过BPI/R转化而来的绩效指标就属于过程控制标准。内控制度还没有纳入我国国企绩效考核指标体系,这是不该有的忽略。
4、中国方法。上述方法都源自国外。笔者在调研时发现,我国有些企业还采用了“不怎么”规范但更为灵活和实用的战略转化方法。例如郑州郑蝶阀门有限责任公司(简称郑蝶)直接根据每项战略的要求设置二级单位的绩效指标。郑蝶有5个生产车间、5个销售部门、1个技术部门和1个采购部门。他们按照销售拉动战略为销售部门设置了销售回款指标、为生产部门设置了按时完工率指标、为采购部门设置铸件合格品率指标、为技术部门设置工艺保障率指标;按照股东利益最大化战略为销售部门设置了毛利率指标、为生产部门设置了成本指标、为技术部门设置了设计准确率指标;按照风险控制战略设计了采购与应付账款、销售和应收账款、财务收支三项内控制度;按照战略准备(StrategicReadiness)的需要,为销售部门设置了销售人才培养指标、为生产部门设置了新增生产能力指标、为技术部门设置了新产品开发指标,诸如此类。郑蝶的方法就是逐项贯彻战略的方法。
三、设计绩效指标体系
笔者认为,我国国企绩效指标体系的设计应以平衡记分卡、业务流程改进或再造以及企业社会绩效评价三项理论为基础。由平衡记分卡理论和业务流程改进或再造理论可以推导出结果控制标准(指标)和过程控制标准(指标),并且充分地满足股东和客户的需要,但或多或少地忽略了员工、商业伙伴和社区的需要。由企业社会绩效评价理论可以推导出满足股东、客户、员工、商业伙伴和社区等五类利益相关者需要的绩效指标。因此,在内容上,国企绩效指标体系首先应包括结果控制标准和过程控制标准,前者除包括平衡记分卡中的四类绩效指标之外,还应增加其他社会责任指标;后者是内控制度,可多可少,多的可以超过百项,少的也许三五项足矣。
此外,最近几年,越来越多的国内外企业开始将主观业绩指标(Subjective PerformanceMeasures)纳入绩效指标体系,用来保障评价者在绩效指标执行偏离战略、奖励资源分配两级分化等条件下还有足够的调控能力。因此,我国国企绩效指标体系中也应包括主观业绩指标。主观业绩指标完成情况完全凭评价者的感觉和主观判断而定,有时规定方向性指标(如集体主义、服从领导等),但在很多情况下只给出权重并无任何指标。表1汇总了这里讨论的内容,表中的数据是假定的。
四、解决不同企业间的不可比问题
当前我国国企绩效评价体系采用难度系数的目的在于消除不同企业间的不可比因素。笔者认为,难度系数可以继续使用,但必须改变计算方法,也就是放弃在总资产额、净资产、销售收入、利润总额、职工平均人数、离退休职工占比等6项指标基础上计算难度系数的做法,应首先考虑行业垄断程度以及产业或市场集中度,其次考虑财务指标的动因因素——客户、内部业务流程、学习与增长以及其他社会责任因素,而不是财务指标本身。
另外,也可以放弃难度系数,使用一些变通办法。一是国资委在事先按资产、销售和利润的规模设计好经理基本工资和奖励的前提下,对每家国企都按个案处理,单独确定绩效指标水平。如果正好完成指标,则无难度系数问题;如果低于或者超过指标水平,则可增加分析环节,找出主客观原因,进而调整指标。二是可以用一些行业或地区性的指标调整国企指标水平,来消除行业或地区之间的差别。例如用企业投资报酬率与行业或地区的投资报酬率进行对比,就可消除不同行业或地区之间企业的不可比性。三是可以采用标杆法。标杆是指本企业、本行业、全国乃至全世界的最高水平。按照实际绩效指标与标杆之间的比例设计经理们的报酬制度足矣,不必考虑难度系数问题。
还需要提醒是,不同企业完成绩效指标的难度归根到底反映到经理们的报酬或利益上。我国还没有建立竞争性的经理市场,在这样的条件下,任何方法都不可能完全有效。
五、建立理想绩效评价体系的路径
我国国企现行绩效评价体系还不完善,从现行体系过渡到理想体系,至少还需要三个步骤:
1、做精财务绩效评价体系。笔者多次申明,单纯的财务绩效评价体系是不够的,但如果没有相对完备的财务绩效评价体系,也不可能建立起行之有效的绩效评价体系。我国国企现行绩效评价体系属于财务绩效评价体系,其缺陷十分明显:一是利润数额仅仅根据过去三年的利润数据的一定比例确定,既未充分体现股东利益,又在现实上造成利润指标与企业实际赢利能力相脱节,特别是在企业效益上升时,利润指标趋向低于实际赢利能力;而在企业效益下降时,利润指标又趋向高于赢利能力。改变这种状况的途径就是利润指标的测算基于股东需要、基于产量或者基于销售,而且要将从上而下和从下而上结合起来测算。二是表格体系不科学,有的企业负责人称之为“口袋报表”,“上下一般粗”,基层不论填什么表、填多少表,都统统上报到高层甚至国资委,但表内数据在上下层级之间并没有严格的勾稽关系,通常是“一级管一级”,其结果不仅造成大量垃圾数据和资源浪费,而且使上下级之间失去通透性,助长了信息不对称。改变这种状况的途径就是按照组织结构建立层级之间具有严格数量勾稽关系的、“金字塔型”的表格体系。三是偏重财务指标的确定,忽视对财务指标执行过程的监控,采取“秋后一次算账”,而算账结果又严重滞后,其结果是上级主动放弃了对企业经营的过程控制。改变这种状况的途径就是强化监控中的分析和反馈环节,至少应建立按季度分析、报告和奖惩的系统。四是预算管理系统不到位。实际上,财务绩效评价体系离开预算,几乎不可能有效地运行。杜邦通用的财务控制系统就是以投资报酬率为标准、以分部或事业部为基础的全面预算管理体系。
2、扩大战略范围和引进流程理念。所谓扩大战略范围,首先是考虑国家作为股东的特殊需要,除了经济利益之外还有协助实现国家的宏观经济目标,履行国家的某些政治职能;其次是将客户、员工、商业伙伴和社区的需要纳入战略制定的考虑。所谓流程,是指一系列相互联系的作业,构成企业运行的内容。作业过程就是战略实现的过程。美国企业20世纪90年代之所以能重整雄风,赶超日本企业,关键是创造和运用了流程理念。将流程理念引入我国国企绩效评价体系,不仅能更便捷地实现企业战略,而且可以启动以作业为基础的经营管理、成本计算和预算管理,使企业管理工作更加细致、有效。战略为绩效评价体系的运行指明了方向,流程为绩效评价体系的运行提供了可操作的工具。
3、建立以财务指标为主导的绩效评价体系。我国国企绩效评价体系要坚持以财务指标为主导,但不能局限于财务指标,应借助于现有的理论成果(如平衡记分卡等),按照动因或CSF提供的线索,将财务指标的触角延伸到企业经营过程的方方面面。为此,调整企业组织结构、提高财务部门和财务负责人的地位、丰富财务负责人的知识和经验就成为该体系运行的基本保障。
责任编辑 李斐然
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