时间:2020-05-16 作者:杨棉之 周世民 (作者单位:中国人民大学商学院)
[大]
[中]
[小]
摘要:
随着全球化的深入发展,越来越多的中国企业开始开拓国际市场和利用国际资源。但面对更加纷繁复杂、变幻莫测的国际环境,企业必须有所改变,其中的核心是产品。产品是有生命周期的,企业不能将同一产品持续供给不同时点、不同空间的市场。产品的技术发展大致要经过三个阶段:新产品阶段、成熟产品阶段和标准化阶段。在新产品阶段,产品的需求价格弹性很低,企业具有垄断优势,企业倾向于选择在国内生产,以出口来供给国外市场;在产品的成熟阶段,由于生产技术趋于成熟,产品基本定型,产品出口量开始急剧增加,导致生产技术扩散,竞争开始转向成本方面,此时企业需要降低生产成本,维护其已占有的市场份额;当产品进入标准化阶段以后,企业竞争的基础转向价格竞争,其结果是产品的生产或装配业务逐渐转移到劳动力成本低的发展中国家,原来的发明国则成为进口国。目前中国许多企业具有标准化和劳动密集型的特点,所生产的汽车零部件、家电及电子产品无论是成熟产品还是新产品,价格都具有很强的竞争优势。因此,类似万向集团和海信集团以及其他优秀的中国企业进军国际市场乃至进行跨国并购是一个必然选择和发展趋势。
一、中国企业跨国并购的产品战略
(一)万...
随着全球化的深入发展,越来越多的中国企业开始开拓国际市场和利用国际资源。但面对更加纷繁复杂、变幻莫测的国际环境,企业必须有所改变,其中的核心是产品。产品是有生命周期的,企业不能将同一产品持续供给不同时点、不同空间的市场。产品的技术发展大致要经过三个阶段:新产品阶段、成熟产品阶段和标准化阶段。在新产品阶段,产品的需求价格弹性很低,企业具有垄断优势,企业倾向于选择在国内生产,以出口来供给国外市场;在产品的成熟阶段,由于生产技术趋于成熟,产品基本定型,产品出口量开始急剧增加,导致生产技术扩散,竞争开始转向成本方面,此时企业需要降低生产成本,维护其已占有的市场份额;当产品进入标准化阶段以后,企业竞争的基础转向价格竞争,其结果是产品的生产或装配业务逐渐转移到劳动力成本低的发展中国家,原来的发明国则成为进口国。目前中国许多企业具有标准化和劳动密集型的特点,所生产的汽车零部件、家电及电子产品无论是成熟产品还是新产品,价格都具有很强的竞争优势。因此,类似万向集团和海信集团以及其他优秀的中国企业进军国际市场乃至进行跨国并购是一个必然选择和发展趋势。
一、中国企业跨国并购的产品战略
(一)万向集团并购之旅
万向集团于1984年实现了第一批汽车零部件产品出口,在稳步提高出口销量的基础上,不断向其他汽车零部件产业进军,成功组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品,逐渐成为海外同行的主要竞争对手。随着企业实力的增强和技术水平的提高,万向在其国际化进程中连续几个大手笔又进一步增强了企业竞争力。2000年,万向成功以42万美元的价格收购了美国的舍勒公司品牌、技术专利以及专用设备,实现以资产重组带动技术重组,借助舍勒渠道最终进入北美市场,并吸引了一批优秀技术人才加盟。2001年,万向收购了美国上市公司汽车零部件制造商UAI21%的股权,成为第一大股东,此举为万向每年至少带来2500万美元的订单,另外万向还将UAI在国际市场上享有很高美誉度的“UBP”品牌引进到国内。2003年,万向美国子公司Neapco收购了福特旗下ACH公司,该公司是翼型万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商,包括23家工厂,既有福特本身的17家零部件厂,也有福特后收购的6家工厂。该项收购,有效提升了万向在国际汽车零部件领域的影响力。
(二)海信集团并购韩国大宇
在国内依靠大规模的资本运营成功扩大了电视机生产规模的海信集团于1996年成立了南非公司,2000年10月又投资400万美元成功收购了韩国大宇南非工厂,这是中国企业第一次在国外收购国际化公司。2001年4月6号,海信在南非最大的高科技园区——约翰内斯堡的中兰德举行了二期投资开工典礼。海信自进入南非市场以来,经过几年的市场开拓,到2000年,海信电视在南非年销量突破了10万台,市场份额超过10%,产品还销往周边的纳米比亚、莱索托等十几个国家和地区,成为南非及周边地区的畅销品牌。经过二期扩建后,海信南非公司具有了年产20万台彩色、黑白电视机,5万台VCD、DVD及1万套家庭影院的生产能力,成为中国在南非当地最大的彩电生产基地。
二、万向集团与海信集团并购的产品战略分析
(一)号脉国外市场,降低并购风险
产品战略决策的风险首先来源于市场,国际市场风险更具不确定性。许多企业都曾因为对市场把握不准或对市场变化趋势判断失误而失去发展良机或招致困难。因此,企业在决策前必须对将要进入的市场作详细调研和深刻分析。对市场的调研分析可分为需求情况和产品情况。前者既要分析与该产品相对应的目标消费者,所表现出来的现实需求,也要分析随着人们收入的增加,潜在需求所呈现出的特点和转化为现实需求的条件、时间。后者则主要了解、分析目前市场上同类产品的特点、市场寿命状况、产品销售情况。只有在对上述情况进行全面调研分析后,企业制定出的新产品战略才能较好地适应市场的需求,否则决策会有较大的盲目性,但负的风险也较大。万向和海信都是在深入调研分析市场,并且深切感受国外市场脉搏的基础上才着手并购国外企业的。
(二)培育核心技术,巩固国内外市场
国际产品战略分为两项内容:一是新产品开发、老产品淘汰的产品构成战略;二是适应于顾额及竞争需要的市场展开战略。为了维持自身的生存和发展,企业必须不断创新,牢握自己的核心技术,进而逐渐培育和强化企业的核心竞争能力。万向集团一直致力于核心技术的构建,很早就制定了“三淘汰四提高”政策,即淘汰落后人员、淘汰落后设备、淘汰落后产品,以高起点投入,引进高精尖设备、培养高素质人才、制造高档次产品,以此来完成自身的产品构成战略。单从万向的跨国并购来看,实质是为适应顾客及竞争需要而实施的市场展开战略,并同时获得产品构成战略,可谓鱼和熊掌兼得。具体做法是通过在海外建立研发机构,和当地的企业合作,提高公司的核心技术能力,最终实现稳固国内市场,同时占领部分外国市场的目的。
2000年10月,海信收购韩国大宇公司总面积达2万多平方米的工厂之后,又投入大笔资金从中国购买了具有世界先进水平的彩电生产设备,同时抽调一批具有丰富管理经验和较高技术水平的人员到南非工作,并由海信国家级技术中心专门为南非市场设计了一批外观新颖独特、技术起点高且功能适合、性价比高的新产品在南非生产和销售。这一系列的举措强化了海信产品在南非市场的核心竞争力,最终牢牢占领国外市场。
(三)整合国际资源,提升产品价值
万向作为一家乡镇企业,成功实施了“走出去”与“引进来”双轮驱动策略,通过整合内外资源,在更广的范围和更深的层次上吸收国外先进技术和管理经验,全面与国际资源对接,并及时调整企业战略,融入到全新的国际环境中。自创立之初的多元化生产逐渐转型到专业化生产,在立足把汽车零部件业做大做强做精的同时,还承接了发达国家企业的产品外包业务。1997年,万向获得了世界最大汽车制造商美国通用公司的订单,接着,福特、克莱斯勒、大众等也相继成为万向直接或间接的配套厂。然而,万向不满足于只做代工业务,而是要从国际生产发展到配置国际资源。为此,万向积极地通过国际并购手段,以并购企业的专利技术来提升自身制造能力,进而提高产品质量,并借助并购企业的品牌和渠道,打入西方市场,逐步推广自身品牌。如今的万向已经构建了以中国为制造基地、以美国为国际市场网络的出口、配套、维修的全球产业布局,万向可以有选择地将技术和生产转移到中国,继续使用原来的品牌和渠道,从而获取高附加值。
三、对中国企业跨国并购的启示
(一)以产品的多样化满足消费者需求的多样性
面对极其复杂且极度不确定的国际市场,任何企业如果仅仅依靠现有的一、两个或少数几个产品,来与市场中的同类竞争对手分享市场蛋糕,可能性已经很小了。企业只有通过产品系列化来满足不同消费者的需求,通过产品及服务配套来满足特定消费者的需求,才能提高产品的竞争能力,同时还应通过产品的多角化,包括产品的横向多样化、纵向多样化和异向多样化来降低经营风险,有效地利用国内外资源,力求效益最优化。海信在市场开拓中,其产品设计始终坚持以消费者需求为导向,比如南非顾客不习惯将电源插口安在电视机后部,于是海信及时地将插口改装在了电视机前,受到顾客的欢迎,1996年以来海信的多项产品填补了南非市场的空白并多次出现产品供不应求的情况。继海信二期扩建后,其在南非市场上销售的电视品种在高、中、低三个档次上均有所增加,目前海信畅销国内的银灰色、金香槟色彩电及纯平彩电、休闲彩电都已投放到南非市场。同时,海信的销售、服务网络已经覆盖了南非全国2400多家连锁店和500多家家电专营店,并扩展到纳米比亚、莱索托等周边国家。
(二)立足未来需求,不断开拓创新
企业的产品结构不仅要考虑近期的市场需求,更需分析市场需求的变化趋势,发掘未来的潜在需求,不断推出满足消费者需求的新产品。万向的成功,具体来说就是建立了创新体系,保证科研投入、建立外部智力支持体系等,为企业适应未来需求变化和发掘潜在需求提供有力的技术保障。万向的走出去,不只是将产品卖到国际市场,而是发挥比较优势,扬长避短,洋为中用,有机整合企业资源和国外资源。在开拓国际市场方面,万向采用多种灵活方式,如以股权换市场、以设备换市场、以利益换市场等,并通过并购国外企业,从国际营销转到国际生产,从过去被动等客户下单转为主动与客户合资合作,建立利益共同体,最终达到了掌握国外主流市场的目的。总之机会各种各样,达到目标的手段也各有千秋,但基本上总是由产品和市场两个因素组合而成,企业应凭借实力形成产品导向机制,从立足于市场竞争和满足市场需求出发,不断将企业实力转化为产品优势,将产品优势转化为市场优势,即规模经济优势、质量优势、配套服务优势、开发新产品优势等。
(三)反向OEM配置全球资源
万向并购UAI的协议中强制性规定,UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品(制动器),又因为UAI从万向采购产品的成本比以前自己的生产成本低30%~40%,所以会促使UAI进一步扩大销量,此举保证了万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元。这是万向集团首创的反向OEM模式,即先并购外国公司,然后为它进行OEM。客观地说,在国外,万向的技术水平、产品质量比不过优秀的国际跨国公司;在国内,万向的成本、价格又比不过很多的中小企业。万向之所以能够做大做强到如今的水平,其根本原因就在于充分利用了国内外资源,使资源在嫁接、转移、互换中,得到了有效的放大和提升。这种在全球范围进行资源有效组合与配置的能力,很大程度上弥补了万向在单一资源上的不足,在某些领域内形成了其他公司无法竞争的优势。值得提及的是,万向在积极有效配置全球资源的同时,也在不断提升企业自主创新能力,既有新技术、新产品的开发,又有新市场的开拓。这为激活万向自身发展和确保资源有效利用又提供了一剂良方。万向通过并购创建的反向OEM模式,为中国企业参与跨国并购树立了典范。
责任编辑 杨曼
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号