时间:2020-05-16 作者:高成华 (作者单位:武汉市天然气有限公司)
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摘要:
2003年3月,受香港中华煤气有限公司委派,我受命担任武汉市天然气有限公司副总经理兼总会计师。该公司是由武汉市燃气热力集团有限公司、香港中华煤气有限公司和广州市恒荣投资有限公司共同投资成立的一家合资公司,是截至目前为止香港中华煤气有限公司在内地最大的一家合资企业。之前我曾担任过香港中华煤气有限公司在内地的几家合资公司的财务经理,对国内企业的财务核算和管理模式并不陌生,但对于能否胜任这家注册资本达4亿元人民币、工程总投资超过25亿元人民币的大型合资企业的财务掌舵人角色,内心多少有些无形的压力。由于制度原因,我国内地企业的财务核算和管理模式同成熟的西方财务管理模式存在较大差异。这种差异如果不尽早缩小和消除,先进的财务管理模式就难以得到新合资企业管理层的接受和推广。同时,如果完全实行“拿来主义”也会因水土不服而天折。因此,如何将先进的财务管理理念和内地企业财务管理现状进行有效“嫁接”,找寻一种适合内地合资企业特点而又不是全盘照抄照搬西方的企业财务管理新模式,成为摆在我案头亟待解决的问题。
深入剖析差异 创新财务管理
在我看来,中西方财务管理的差异主要体现在以下三方面:一是财务管理目标和...
2003年3月,受香港中华煤气有限公司委派,我受命担任武汉市天然气有限公司副总经理兼总会计师。该公司是由武汉市燃气热力集团有限公司、香港中华煤气有限公司和广州市恒荣投资有限公司共同投资成立的一家合资公司,是截至目前为止香港中华煤气有限公司在内地最大的一家合资企业。之前我曾担任过香港中华煤气有限公司在内地的几家合资公司的财务经理,对国内企业的财务核算和管理模式并不陌生,但对于能否胜任这家注册资本达4亿元人民币、工程总投资超过25亿元人民币的大型合资企业的财务掌舵人角色,内心多少有些无形的压力。由于制度原因,我国内地企业的财务核算和管理模式同成熟的西方财务管理模式存在较大差异。这种差异如果不尽早缩小和消除,先进的财务管理模式就难以得到新合资企业管理层的接受和推广。同时,如果完全实行“拿来主义”也会因水土不服而天折。因此,如何将先进的财务管理理念和内地企业财务管理现状进行有效“嫁接”,找寻一种适合内地合资企业特点而又不是全盘照抄照搬西方的企业财务管理新模式,成为摆在我案头亟待解决的问题。
深入剖析差异 创新财务管理
在我看来,中西方财务管理的差异主要体现在以下三方面:一是财务管理目标和财务管理观念不同。西方企业财务人员在完全市场化经济的熏陶下,已经形成了全局的、动态的、发展的、战略性的财务观念,其最终目标是力求以合理的资金结构、最少的资金成本满足资金需求,以最优的投资方案争取最大的投资收益;我国企业长期以来形成了局部的、静态的财务观念,财务人员更注重遵守财经法规、降低生产成本、加速资金周转、提高经济效益,财务管理的目标还停留在利润最大化阶段。二是财务管理的内容不同。西方企业财务已形成了以长期财务经营目标为核心,以资本预算、现金预算、筹资决策、投资决策、股利决策为主要内容的现代财务管理体系,是外向型的财务管理;我国企业财务管理的内容还仅限于企业内部挖掘潜力,包括资金管理、成本管理、财务收支管理,是内向型的财务管理。三是财务管理的组织形式不同,西方企业的会计和财务是截然分开的,财务负责筹资和投资,会计负责管理会计机构,记录、整理和提供财务信息;我国企业的会计和财务机构是合二为一的,由总会计师领导下的财会机构同时负责财务和会计工作。要使国内企业财务尽快从“账房先生”的概念转移到参与企业的经营决策上来,财务活动就应当从交易处理中脱离出来,集中于分析、内部控制、风险管理、企业价值管理和其他的决策支持活动,所以我认为,新成立的合资公司一定要做到逐步和国际接轨,同时结合国内具体情况建立适合自己的财务核算和管理模式,具体来说,就是要以信息化网络管理为平台,以会计集中核算为基础,以资金收支两条线为原则,以预算和管理会计为专业手段,以健全的资金管理体系为保障。
为避免新成立的武汉市天然气有限公司财务部门沦为记账员和统计员的角色,上任之初我就着手建立类似香港中华煤气有限公司的财务管理体系。俗话说,万事开头难。为取得管理高层的支持,便于企业新财务管理模式的有效推行,我通过各种场合向公司高层灌输有关的财务管理理念,详细阐述现代企业财务管理的重要性。经过耐心细致的工作,我的管理思路终于得到了公司管理层的认可和接受。在公司管理层的支持下,我着手起草了符合合资双方要求的公司《财务授权手册》和《会计手册》,经过多次整理和修改,公司纲领性的财务管理制度终于正式出台,为下一步公司财务部门的设立和工作职责的确立奠定了坚实的制度保障。
实施制度 整顿人员及部门
制度问题解决了,但具体操作起来却并不是一件容易的事。作为新成立的合资公司,公司员工基本上是由原国企买断而来,他们多年形成的思维模式和工作模式,不是一两个制度或者一朝一夕就能改变的。为便于财务新管理模式的实行,我首先对公司财务人员进行调整,将一些有较高专业职称和较强知识功底的财务人员调到公司的重要会计岗位,通过对这些员工进行财务管理理念和技能的指导和培训,让他们改变原有的观念,以适应新合资公司财务管理的需要。
在时机基本成熟的情况下,我开始着手对公司财务结构进行调整。根据公司核算和财务管理需要,我准备将财务部按专业职能划分为财务会计、管理会计和客户会计等四个部门,但遭到了一些人的质疑。反对的观点认为没有必要成立一个专门针对客户的财务管理部门,在对管理会计的设立上也认为完全可以将核算和管理统一由一个部门进行,没有必要分开。针对这些质疑,我耐心进行了解释,我的理由是:由于财务没有营销任务,具有较大的中立性,将收款从营运部门剥离出来并入财务部门,更有利于监管。在我的耐心解释和积极推进下,客户会计管理部门宣告成立。但建立管理会计部门却并没有像成立客户会计部门那样顺利,由于原来没有类似的部门,各营运部门的同事也不了解预算管理的重要性,所以对成立管理会计部门都持反对意见。在解释工作没有奏效的情况下,我对计划进行了调整,暂时先将管理会计和财务会计合并。随着公司各项工作的全面铺开,天然气气价的制定、听证会的筹备召开、物价部门对公司成本进行审核等一系列工作都需要一个专门的部门来配合承担,而且经过近一年管理理念的灌输和工作实践,公司上下也逐步认识到财务预算管理的重要性,成立管理会计部门的时机已经成熟,于是在2005年的部门调整中,专门负责财务预算管理、成本和费用的分析、各类收费政策的管理会计部门顺理成章地成立了。
创新安排 有效拓展财务升值空间
管理机制的建立,部门分工的明确,考核制度的完善,极大地提高了财务各组别工作的积极性和创造性。财务部门在精细化核算的前提下,不断创新财务管理理念,努力为企业拓展财务升值空间,并取得了丰硕成果。
1、财务会计部门深入研究税法,积极同税务部门进行有效沟通,2004年公司被国家税务总局认定为从事能源基础设施项目建设的生产性企业,可享受国家给予的很多税收优惠政策,为企业的发展创造了十分有利的政策环境。
2、为推动燃气价格制定制度的改革,为企业减少不合理的经济负担,管理会计部门人员经过近一年时间的游说,最终说服物价部门接受实行“气价联动机制”的建议,并将相关方案报听证会审议通过,物价部门于2006年5月正式批准天然气气价,并同时批准执行“气价联动机制”。这样,在上游调价后,公司可以尽快执行下游气价调整以化解风险,而不需要经过复杂的听证会程序,公司由此成为国内燃气行业首家实行气价联动机制的企业。
3、客户会计部门的员工也已经开始自行研制便携式抄收板,一方面可以方便抄收人员放置必要的工具,另一方面也可以极大提升企业的形象。该部门还与银行讨论发行联名卡,拟设计具备企业形象的个性化银行卡并以银联公司的借记卡模式进行推广,可以用于全国(包括香港和澳门)。
精细化理财 降低企业融资成本
公司成立之初,燃气管网基础建设需要大量的资金投入,除了股东双方投入的资本金和股东贷款外,公司还需要向银行贷款,而预计在公司成立后的几年内,不会有盈余的资金进行还贷,因此,我们尽可能地利用各类融资手段为企业进行低成本融资。
1、承兑汇票贴现。由银行为我们出具承兑汇票贴现支付给供应商,半年后由我们向银行归还本金和利息。由于承兑汇票贴现的利率比银行贷款利率低,仅此一项,一年就可为公司降低融资成本约850万元。
2、短期的法人账户透支。随着贷款利率的不断上升,公司的融资成本也不断上升,迫切地需要利用新的融资手段来降低成本。我们发现国际上的一些融资手段是可以应用于国内的,如短期的法人透支,其利率按照银行半年期利率下浮,且按日计算,这样就可以更有弹性的调节资金,在短期的资金波动中可以不进行银行借贷,而只是运用短期的法人账户透支便可。通过采用法人账户透资融资手段,公司节约融资成本近百万元。
3、信托理财产品。2007年8月公司进行了行业内首次的公众筹资活动——信托理财产品。通过银行,公司将2亿元人民币的一年期信托理财产品向公众发行,由于利率比银行定期存款利率高,公众踊跃购买。而对企业而言,公司支付的利率比向银行贷款的利率要低,可以节约融资成本180多万元,因此可以说是一个创新的三赢方案。本年的后期续贷方面,为免公众对公司有不良印象,公司将向机构投资者发行3亿元信托产品,预计可节约融资成本约280万元。
企业是一个复杂的经济组织,随着社会经济和企业管理结构的不断变化发展,一种管理模式不可能也不会永远适用于这个企业。企业财务管理体系的构建与运行是为建立现代企业制度,提高市场竞争能力,适应全球经济一体化和知识经济发展所进行的一系列变革的一部分。我深切地感受到,要保证财务管理系统的良好运行,还要提供良好的人文环境和机制环境。以人为本,把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系。企业必须根据国际、国内市场及经营环境的变化不断创新经营、创新管理、调整财务管理模式,充分发挥企业在人、财、物各方面的资源优势,以最少的投入创造最大的产出,实现企业价值最大化。
责任编辑 陈利花
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