摘要:
融资作为投资的先决条件之一,一直是企业集团在实践中不断探索的课题,也是总会计师或CFO首先要解决的难题。
一、企业集团融资管理存在的主要问题
1、缺乏现金流的协同管理。目前,企业集团融资中普遍存在着集团成员各自为战的现象,内部现金流量不能互相调剂,不能在时间上互相衔接与匹配,更不能统筹取得与供应商、顾客等谈判现金结算的有利条件。就整个企业集团而言,由于缺乏现金流量的协同管理,不但企业集团的融资规模受到了限制,而且减少了集团的内部资金调剂,降低了与外部机构对融资条件的谈判能力,实质上是增加了集团的资金成本。
2、没有充分发挥集团整体优势。股权性融资按照公司法规定只能以各法人单位为主体融资,包括IPO和配股、增发等再融资。但债权性融资可以凭借企业集团的整体资源优势和品牌优势,在金融市场上获取集团最大规模的融资、最优惠的融资成本和理想的期限安排。目前企业集团融资并没有充分发挥这些优势,企业集团的融资主体一般仍为各集团成员单位,集团公司对子企业的融资管理力度不够,集团总部的融...
融资作为投资的先决条件之一,一直是企业集团在实践中不断探索的课题,也是总会计师或CFO首先要解决的难题。
一、企业集团融资管理存在的主要问题
1、缺乏现金流的协同管理。目前,企业集团融资中普遍存在着集团成员各自为战的现象,内部现金流量不能互相调剂,不能在时间上互相衔接与匹配,更不能统筹取得与供应商、顾客等谈判现金结算的有利条件。就整个企业集团而言,由于缺乏现金流量的协同管理,不但企业集团的融资规模受到了限制,而且减少了集团的内部资金调剂,降低了与外部机构对融资条件的谈判能力,实质上是增加了集团的资金成本。
2、没有充分发挥集团整体优势。股权性融资按照公司法规定只能以各法人单位为主体融资,包括IPO和配股、增发等再融资。但债权性融资可以凭借企业集团的整体资源优势和品牌优势,在金融市场上获取集团最大规模的融资、最优惠的融资成本和理想的期限安排。目前企业集团融资并没有充分发挥这些优势,企业集团的融资主体一般仍为各集团成员单位,集团公司对子企业的融资管理力度不够,集团总部的融资功能弱化。
3、没有形成“资本大循环”。企业集团“资本大循环”的目的是在资本经营的基础上,尽可能地将企业集团的资产通过资本市场实现资本化,并与集团的主营业务紧密结合起来,按照资本市场的规则、凭借理财技巧形成一种循环,使用小资本推动大资本运动,从而保证企业集团可持续发展。目前,企业集团多将银行贷款作为主要的融资渠道,过于单一,而且没有与资本经营相结合,难以产生资本放大效应,也难以形成“资本大循环”。
4、融资中互保风险较大。银行贷款、发行企业债券等都需要提供经济担保。如选用集团内部单位之间的互保,其风险还不是很大。如选择与集团外单位的互保时,由于企业间实力的差异、信用的差异以及企业管理者道德风险等因素,企业集团与外单位之间的互保风险就较大。企业集团对外提供了经济担保,就意味着为借款人提供了一种间接性融资,即产生或有负债。由于互保不当承担连带赔偿责任而使企业集团遭受巨大损失甚至倒闭的案例已有不少。
5、融资与企业战略脱节。目前,企业集团的融资需求经常与集团的发展战略脱节,投资不符合企业发展战略规划,非主业投资增长较快。这不但浪费了集团有限的财务资源,而且增加了集团投资损失的风险。
二、企业集团融资管理优化策略
1、加强融资的现金流协同管理。企业集团融资的现金流协同管理是整合集团现金流量、并统筹对供应商和顾客等的协调管理,在融资中发挥着财务资源的最大协同效应。集团中每个企业现金流的协同管理是企业集团融资管理的重要内容,它比单一实体企业的现金流管理要复杂得多,其复杂性和现金流协同主要表现为:(1)投资选择的项目扩大,投资资金的来源也更加多样化,尤其是投资资金中相当一部分可来源于企业集团内部企业现有的财务资源和外部联盟企业财务资源。(2)现金流的管理范围已突破传统企业边界,从原来注重企业集团内部的现金流管理拓展到对供应商和销售商的协调管理。(3)智力资本的运作管理,企业集团的优势功能和优势智力资产可以连锁扩散,如以智力资产作价投资参股或控股某些企业,比企业集团用有形资产创造现金流似乎更胜一筹。(4)虚拟化经营,把企业非优势功能的业务虚拟化运作,可为企业集团节约一大笔费用。(5)注重人才资源与财务资源的协同管理,充分调动企业集团的管理和技术人才的积极性,促使人力资源转换成企业价值。其中,实行企业集团资金集中管理是企业集团现金流协同管理的一个重要实现形式。中国石油天然气集团公司、武汉钢铁集团公司、中国长江三峡总公司等中央企业通过推行集团资金归集和统一管理,加强了集团的现金流协同管理,节约了资金,提高了经济效益。
2、加强集团公司总部的融资功能。融资决策权是企业集团融资战略的关键点,它不仅关系到融资效果和财务风险的控制,而且直接影响集团投资决策和收益分配格局,尤其是重大融资决策往往会影响到集团的生存和发展。一般来讲,集团公司的净资产、资产总额、主营业务收入、净利润等财务指标要明显好于单个成员企业的相应财务指标,因此集团公司可以获得更高的信用评级,并可在金融机构取得最大额度的银行授信和银行承兑票据融资额度,最大限度地满足总部、全资子企业和控股子企业的融资需求,满足发行企业短期融资券或者企业债券的条件,从而更好地开展直接负债融资,改善资本结构,降低资金成本。因此,融资决策权应控制在集团总部。如,国家开发投资公司近两年来由集团统一面向金融机构进行银行贷款招标,节约利息支出达20多亿元。另外,企业集团还可以利用无形资产进行股权式融资,参与产权市场的资产重组,在“做大”资本增量上做文章。如鼓励优秀子企业选取目前股市中经营不良或者困难的上市公司进行收购重组,完成“买壳”或“借壳”上市,通过股票市值的放大,增加股权资本,并实现低成本扩张。
3、实施企业集团融资的“资本大循环”。核心是紧紧围绕集团公司的主营业务开展资本经营,依托资本市场实现企业集团的资本循环。同时,资本市场对企业的外部约束,有助于改善企业集团的公司治理结构,从而促进企业集团再融资能力的提高。企业集团传统的融资渠道主要是依靠银行贷款进行间接融资,今后除了IPO上市融资以外,还可以采取增发、配股、发行可转换公司债券等方式实现上市公司的再融资。另外,发行企业债券也是一种直接的融资方式。如,中国福马机械集团有限公司控股的常林股份有限公司(600710)根据2006年5月中国证监会发布的上市公司定向增发政策,于2007年4月成功实施非公开定向增发,募集资金2.54亿元,为实施公司主业工程机械的产品结构调整提供了资金支持。
4、防范和控制企业集团互保的财务风险。首先,严格反担保机制。可以采取财产抵押反担保,也可由第三方提供反担保,还可使用股权质押反担保,这些做法都可以为担保人提供自卫措施。其次,实行有偿担保制度,向被担保企业收取一些风险基金,此办法对于母公司减少对子企业的担保额度效果明显。最后,强化对担保业务的监管。集团公司要对整个对外担保额度进行全面控制,对子企业的经济担保也要本着“支持发展、控制风险、总量适度、权责相当、适当收费”的原则进行监管。
5、加强企业集团融资战略的管理。企业集团应以集团发展战略统领融资战略,根据集团的发展战略预测资金需求,控制资产负债比例。(1)建立和完善企业集团的财务管理体制,应针对核心层、紧密层、半紧密层及松散层各个层次的地位和作用以及资本关联程度,构建不同的财务管理体制,在此基础上进一步建立和完善各项具体的财务运行机制,如投资机制、筹资机制、利益分配机制等。其中,筹资机制主要包括筹资动力机制、筹资运行机制、筹资约束机制和筹资风险机制等。(2)组建财务公司,充分发挥财务公司在开展各种类型的中间业务、调剂集团内部各成员企业的资金余缺、对内对外融通资金、增强集团凝聚力等中的作用。条件暂不具备的也可先成立内部结算中心,为下属企业解决资信不足等问题。(3)实施集团内部科学化管理,培养高素质专业理财人员。融资策略是企业财务战略的重要组成部分,处于集团经营决策层的总会计师或者CFO的素质如何,直接决定集团及成员企业融资决策的正确与否。随着融资渠道的拓宽及融资方式的升级,更需要谙熟国内外金融市场、融资环境、融资工具与手段的国际财务管理人员,从这一意义上说,培养和拥有高素质的高级财务管理人员,也是企业集团顺利实施融资策略的关键。
(作者系中国福马机械集团有限公司总会计师/中国人民大学博士研究生)
责任编辑 林燕