时间:2020-05-19 作者:李爱华 陈丽京 (作者单位:中国人民大学商学院)
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摘要:
责任会计控制是适应分权管理要求而发展起来的企业集团控制模式。它是通过在企业内部建立若干责任中心,通过对各责任中心权责范围内的生产经营活动进行规划和业绩评价来实施控制。责任会计控制作为一种有效的控制方式,对内可使企业加强过程控制、实现目标管理;对外可增强企业集团的竞争力、实现企业价值最大化。
企业集团责任会计控制体系的构建
1、划分责任中心,确定权责范围
划分责任中心的关键在于正确划分各责任中心的经济责任,确定应承担责任的基本方式。它包括:(1)制定分类的责任成本、利润及相关质量效益指标;(2)拟定责任实体之间的结算方式和价格;(3)划分各责任中心的可控范围及控制权限等。责任中心按照职能、承担的责任、控制范围的不同,一般分为成本中心、利润中心和投资中心。
责任中心的划分必须与企业集团的行业特点、组织结构、经营方式相适应,与决策权力的分配相联系。合理划分责任中心能够使各个责任层次明确分工、明辨责任,严格控制活动区域,同时也便于区分各责任实体及责任人的功过。
2、编制责任预算,进行指标分解
责任预算是以责任中心为责任主体,将全面预算所确立的预算指标划分落实到企业...
责任会计控制是适应分权管理要求而发展起来的企业集团控制模式。它是通过在企业内部建立若干责任中心,通过对各责任中心权责范围内的生产经营活动进行规划和业绩评价来实施控制。责任会计控制作为一种有效的控制方式,对内可使企业加强过程控制、实现目标管理;对外可增强企业集团的竞争力、实现企业价值最大化。
企业集团责任会计控制体系的构建
1、划分责任中心,确定权责范围
划分责任中心的关键在于正确划分各责任中心的经济责任,确定应承担责任的基本方式。它包括:(1)制定分类的责任成本、利润及相关质量效益指标;(2)拟定责任实体之间的结算方式和价格;(3)划分各责任中心的可控范围及控制权限等。责任中心按照职能、承担的责任、控制范围的不同,一般分为成本中心、利润中心和投资中心。
责任中心的划分必须与企业集团的行业特点、组织结构、经营方式相适应,与决策权力的分配相联系。合理划分责任中心能够使各个责任层次明确分工、明辨责任,严格控制活动区域,同时也便于区分各责任实体及责任人的功过。
2、编制责任预算,进行指标分解
责任预算是以责任中心为责任主体,将全面预算所确立的预算指标划分落实到企业内部各责任中心,以明确各责任单位应完成的具体工作任务,从而保证集团预算总目标的实现。预算指标不仅需要横向分解到各责任中心,还需要纵向层层分解到相关责任部门、责任人。这种双重分解是企业总体目标实现的重要保证,也使相关责任单位开展经营活动、进行自我控制有了明确标准。此外,编制责任预算可将经济责任数量化,并为后续的责任中心业绩考评提供依据。
3、责任会计核算与分解
在责任预算的实施过程中,必须按照责任中心建立一套责任会计核算体系,进行日常记录、计算和汇总,形成各类台账,并报上一级责任单位备案,作为考评各个责任中心工作绩效的依据。责任会计核算应该依据可控原则,正确划分责任成本中的可控成本和不可控成本,并以可控成本作为评价和考核的主要依据,不可控成本仅作参考。责任中心再将可控成本费用进一步分解,按照“谁负责,谁承担”的原则,归集、汇总到二级责任单位和相关责任人。责任核算的重点是通过对责任中心工作成果和经济效益的核算,揭示出成本差异的原因以及归因于哪个责任主体。
4、责任中心的控制
企业应建立一套适合自身的控制体系,这种控制系统不仅包括上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制,还包括有关责任人对本中心责任预算执行过程的控制。责任控制的实现需要三个条件:一是确定责任主体及负责人;二是确定责任,不仅包括财务指标如成本、投资报酬率等,也包括非财务指标如质量、顾客满意度等;三是建立激励制度,将责任与报酬对应考核,使责任单位相关人员自主、能动地开展责任控制。
5、责任中心业绩考评
为检验所实施的责任会计控制能否真正达到为实现企业整体战略发展服务的目标,可以考虑在业绩考评指标体系中引入平衡计分卡模式,从财务、客户、内部经营流程、学习和成长能力四个方面衡量各责任实体的绩效,构建财务指标和非财务指标相结合的责任会计业绩评价体系。
6、业绩报告
企业通过定期编制责任业绩报告,将各个责任中心的实际执行情况与预算目标进行比较,分析差异,借以考评各个责任中心的绩效,督促责任中心及时采取有效措施控制和调整生产经营活动,以保证企业总体目标的实现。同时还必须对偏离责任目标的差异进行定性定量分析,找出形成偏差的具体原因,以便企业管理层和各责任中心进行整改或修订不合理的责任预算目标。
C公司责任会计控制案例
1、公司组织控制网络
C公司创建于1985年,经过十多年的发展,现已成为年收入超过15亿元、拥有8000多员工的大型IT公司。C公司主要是给客户提供解决方案,包括硬件系统集成服务和应用软件开发服务,其提供的服务都是以项目为载体,以合同确立所提供服务的性质、范围及相关法律权利和义务。为了更好地服务客户,提高经营效率和效益,公司根据服务对象的不同设立电力、电信、社保、金融、电子商务五个事业部,各事业部只能在自己的客户范围中开展业务,以避免内部争夺客户资源。同时,为实现各区域共同发展的战略目标,公司把国内业务市场分为东、南、西、北四大区,并且严禁跨区域发展业务。C公司构建的矩阵式组织结构如图1所示。
这种矩阵式的组织结构能弥补单一划分带来的不足,全面平衡发展公司业务。在C公司的矩阵组织中,事业部和大区相互依托,共同完成公司经营战略。在内部管理上,将大区和事业部设定为战略责任单位,事业部和大区直接对公司总裁负责,有利于快速反映客户需求并解决问题。另外,事业部和大区之间的分歧可由总裁协调,避免发生内部业务矛盾。矩阵下方的公司职能部门可以与大区、事业部直接沟通,为事业部和大区业务提供支持、监督和管理。
2、C公司责任中心与责任核算
C公司把集团总部作为投资中心,负责整体战略规划。事业部和大区定义为利润中心,对本单位的经济活动负责,各利润中心根据业务特点再细分二级责任中心。采购部、财务部、人力资源部和经营业务部被确定为费用中心,为各级责任中心提供服务支持。这样,横向划分责任中心实现了各责任中心统一核算,纵向划分责任层次又实现了各责任层次集中管理,使整个集团成为一个纵横交错、立体交叉、相互制约、结构严谨的责任会计组织结构。
C公司将全面预算确定的预算目标和任务进行层层分解,为各个责任单位编制责任预算,明确了各责任中心在实现企业总体战略目标过程中所应完成的具体工作任务。同时各责任中心相应地建立一套责任预算执行情况的核算体系,对执行过程进行日常记录、计算和汇总,作为编制责任报告、考评各责任单位工作业绩的依据。
3、运用平衡计分卡考评责任绩效
考虑到目前IT行业竞争激烈及IT项目的特点,C公司提出战略发展的重点是在提高IT研发实力的同时,迅速占领数字领地。根据这个战略目标,C公司设计了平衡计分卡指标体系。利用平衡计分卡对责任单位进行考核,将员工报酬与测评指标相联系,督促责任单位主动为实现公司战略目标而努力。
①财务目标及指标体系。在平衡计分卡中,财务目标处于核心和基础的地位。财务指标不仅概括了责任单位的经营成果及其对公司经营业绩的贡献,而且通过财务数据分析可以得知公司的经营策略及其实施对提高盈利能力和降低经营风险是否做出贡献。财务指标通常与获利能力有关,C公司根据自身的业务特点和近期公司的发展战略,对责任单位提出了盈利能力、内部平衡(完成预算)、成本节约、发展能力四个财务策略目标及指标体系,见图2。
②客户目标及指标体系。在客户方面,评价的重点是取得客户、市场份额的能力和速度。为此,C公司设置了市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意率、客户平均获利率等指标,分别用于评价市场份额、保持市场能力、拓展市场能力、客户满意度和客户获利度五大目标。运用这些指标能够从客户方面对责任单位的收入潜在来源及盈利能力加以系统评价,使公司的经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。
③内部经营评价目标及指标体系。为了达到财务目标和客户目标,必须对责任单位的内部经营效率和效果进行评价,促使其找出核心流程并转换为能为客户提供较高战略价值的能力。C公司强调内部经营评价的三大目标:创新能力、质量提升能力、开发效率,具体指标见图3。
④学习和成长目标及指标体系。在实现前述财务、客户和内部经营目标的过程中,通常会出现人员、系统和生产等方面的能力不足。为弥补这些不足,企业有必要投资培训员工、加大研发投入、组织好企业程序等。为此,C公司将学习和成长目标细分为五大子目标:员工满意程度、员工保持率、员工培训、研发投入和开发周期,并通过可量化指标确定企业集团学习和成长目标的实现程度。
平衡计分卡实现了C集团在三个方面的平衡:第一,财务指标和非财务指标之间的平衡。加入客户、内部经营以及学习成长三个维度的非财务指标衡量企业价值增值,弥补了用财务指标单一进行责任绩效考核的局限性。第二,企业内外部的平衡。考评绩效不再局限于集团内部,而将顾客、员工、业务流程内外结合。第三,结果指标和过程指标的平衡。财务指标和客户指标作为结果指标都具有滞后性,不具有预测功能。而内部经营评价指标和学习成长指标这两个过程指标则具有预测性,能实现绩效的全过程考核。
C公司责任会计控制体系体现了其发展战略,并将公司战略深入每层组织和员工,为战略实施提供了保障。它通过内部控制体系和绩效考评体系监督、控制责任单位的经营行为,促使责任单位注重经营质量,提高客户满意度,达到公司增强核心竞争力的目的。在提高经营管理的效果和效率的同时,也为最终实现公司价值最大化提供了条件。
责任编辑 刘莹
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