时间:2020-05-19 作者:陈丽京 (作者单位:中国人民大学商学院)
[大]
[中]
[小]
摘要:
构建企业集团全面预算控制系统
企业集团全面预算控制系统是一套由预算编制、执行、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。集团总部作为战略筹划者,根据市场环境提出战略目标并确定公司年度预算目标;各下属预算执行单位按照分解预算指标具体落实预算控制。以下为企业集团全面预算控制模式。
1、预算控制的三级机构设置
为了保证公司预算控制的有效实施和贯彻,在董事会下特设公司预算管理委员会,在董事会的授权下处理和决定全面预算控制的重大事宜;在预算管理委员会下设预算办公室,保证预算控制的具体落实;在各分、子公司设立预算工作组,细化分解预算目标,将其转化为各单位可执行、可控制的具体指标。
2、预算编制
预算编制是全面预算控制系统的起点,其质量的高低直接影响到全面预算控制的实施效果,最终影响企业战略的执行和战略目标的实现。
预算编制一般按“上下结合,分级编制,逐级汇总”的程序进行。第一步,公司预算管理委员会依据当年实际业绩及预算年度工作要求,结合企业发展战略,提出公司预算年度的预算总目标并报董事会批准;第二步,预算办公室依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案,计算、确...
构建企业集团全面预算控制系统
企业集团全面预算控制系统是一套由预算编制、执行、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。集团总部作为战略筹划者,根据市场环境提出战略目标并确定公司年度预算目标;各下属预算执行单位按照分解预算指标具体落实预算控制。以下为企业集团全面预算控制模式。
1、预算控制的三级机构设置
为了保证公司预算控制的有效实施和贯彻,在董事会下特设公司预算管理委员会,在董事会的授权下处理和决定全面预算控制的重大事宜;在预算管理委员会下设预算办公室,保证预算控制的具体落实;在各分、子公司设立预算工作组,细化分解预算目标,将其转化为各单位可执行、可控制的具体指标。
2、预算编制
预算编制是全面预算控制系统的起点,其质量的高低直接影响到全面预算控制的实施效果,最终影响企业战略的执行和战略目标的实现。
预算编制一般按“上下结合,分级编制,逐级汇总”的程序进行。第一步,公司预算管理委员会依据当年实际业绩及预算年度工作要求,结合企业发展战略,提出公司预算年度的预算总目标并报董事会批准;第二步,预算办公室依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案,计算、确定各分、子公司的分目标;第三步,各分、子公司依据分目标的要求及对预算年度相关业务的预测,寻求实现目标的具体途径,形成预算草案并报预算办公室审批;第四步,预算管理委员会综合预算办公室审定的各部门预算初稿并结合市场环境与集团战略,汇总形成公司总预算草案,再将其反馈各部门征求意见,经过自上而下、自下而上多次反复,最终形成正式的公司总预算;第五步,董事会审议批准公司总预算,并下发执行。
3、预算事中控制
在预算管理委员会正式下发预算方案后,就进入到预算执行控制流程。预算执行是全面预算控制的核心阶段,它与预算考核直接相连,为预算控制的评价与考核提供依据。
在正式的年度预算目标下达至各预算执行部门时,各部门首先应在结合历史经验并参考外部市场环境变化的基础上,将年度预算纵向细分为季度预算甚至是月度预算,制定分期综合经营计划,通过分期预算控制,具体落实预算责任指标,以确保年度预算目标的实现。同时为保证预算目标的实现,各预算执行部门应将预算指标控制环节融入日常的业务管理程序中,落实预算责任,对预算执行情况进行动态监控,及时反馈和评价,并对业务预算的执行差异进行分析。
受预算执行过程中内外部环境变化的影响,各预算执行单位生产经营的实际情况与预算总会存在一定的差异。当某一方面的差异足以对企业的后续生产经营和考核分析产生重大影响时,则必须对预算进行调整,使预算执行保持必要的弹性。
为提高预算分析的及时性、全面性和准确性,各级预算机构应建立一套有效的预算信息反馈体系。各责任主体按年初下达的预算指标执行预算,并对相关指标进行系统的记录和计量。预算工作组在此基础上按规定形成预算执行结果并进行差异分析,将结果上报预算办公室。预算办公室汇总、分析各预算工作组反馈的信息后形成企业整体预算执行情况报告,提交预算管理委员会审议,以作为预算考评的依据。
4、预算考核与评价
为了考核预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩,实施事后控制,有必要进行预算考评。可考虑在业绩考评指标体系中引入平衡计分卡原理,从财务、客户、内部经营流程、学习和成长能力四方面衡量责任主体绩效,构建起财务指标和非财务指标相结合的评价体系。通过对指标体系的分析,根据预算编制、预算分解、预算调整、预算反馈分析、预算考评等五大模块构筑起完整的企业集团预算控制流程。在期初,编制预算可以起到规划未来、明确目标的作用;在预算实行过程中,将预算指标分解落实,将实际经营情况与预算相比较,进行差异分析并采取措施进行调整、修正,可以保证企业经营不偏离目标,降低风险;在期末,将预算执行结果向上反馈并对预算完成情况进行考评,根据考评结果对员工进行奖惩,有利于提高将来的经营业绩,实现企业发展。
S集团全面预算控制应用案例
S公司是一家创建于上世纪90年代初期的制冷设备销售公司。经过十多年的发展,现已成为一家年收入逾10亿元、拥有6000名员工的大型公司。S公司建立的“以企业战略为导向实施全面预算控制系统”在其会计控制中发挥了重要的作用。
S公司以战略为导向设置组织结构,实行总公司下的三级管理结构(如图1),使公司内部各单位的基本职能和权责归属得以明晰,为实施预算控制奠定了良好基础。在董事会下特设公司预算管理委员会,其职能主要是:审定、签发公司预算管理制度;确定年度生产经营目标;根据预算办公室审定的预算工作组年度预算汇总编制总部全面预算,并报董事会批准,经批准后下达正式的预算方案;做出公司预算控制改进和完善的决定。在区域一级分公司设置预算办公室作为预算控制的职能部门,具体负责如下预算控制工作:根据公司年度总目标分解确定各分、子公司分目标;审定批准各预算工作组审议提交的预算方案及预算调整修订方案;下达最终预算任务;监控预算过程和评价执行结果等。为保证预算控制的顺利实施,还在区域内各分、子公司设立预算工作组,编制并调整修订各分、子公司预算并上报区域预算办公室批准;细化分解预算分目标,将其转化为各单位可执行、可控制的具体指标;监控预算实施过程等。
S公司采取自上而下与自下而上相结合的参与制预算编制程序。第一步,预算管理委员会结合市场环境与集团战略提出公司预算年度的预算总目标并报董事会批准,经批准后向各区域预算办公室传达年度公司战略规划、年度基本预算目标和原则;第二步,由各区域预算办公室根据集团年度预算总目标和既定的目标分解方案,计算、确定各分、子公司的分目标;第三步,各地方分、子公司依据分目标的要求并结合当年的实际业绩,预测预算年度相关业务,在此基础上形成其年度预算草案,并提交给相应的区域预算办公室;第四步,区域预算办公室审议预算草案,修正后提交预算管理委员会;第五步,预算管理委员会通过汇总并调整综合预算办公室审定的各部门预算初稿形成公司总预算草案,再将其反馈各部门征求意见,经过自上而下、自下而上反复多次,最终形成正式的公司总预算;最后,将正式的公司总预算方案提交董事会审议,批准后下发执行。
预算的具体落实由各区域办公室会同各地方预算工作组和地方预算执行部门共同完成。首先,分解落实预算目标。正式的年度预算目标下达至各区域预算办公室后,预算办公室将本区域的年度预算目标细分为各地方分公司的预算目标。各地方预算工作组在此基础上具体落实每一责任主体的权、责、利,保证预算顺利实施。这一过程是预算目标的横向分解。同时,各区域预算办公室结合本地区市场的特点和产品销售的季节性确定季度预算和月度预算,制定分期综合经营计划,通过分期预算控制,具体落实预算责任指标。此为预算目标的纵向分解。其次,调整预算。S公司的预算调整实行的是逐项审批、逐级审批制度,具体如下:由各地方预算工作组根据各单位的预算执行情况向区域预算办公室提出预算调整申请。预算办公室经审议提出修订意见,在与预算工作组进行充分沟通后形成修正后的预算调整方案并上交预算管理委员会申请核准。预算管理委员会以企业发展战略和年度预算指标为导向,并结合内外部环境,负责预算调整方案的最终审批,并将审定后的预算调整方案反馈给区域预算办公室。最后,预算反馈与分析。
S公司预算反馈分析体系主要由预算反馈与预算差异分析两部分组成。各预算工作组根据执行单位系统记录和计量的结果形成预算执行结果报告,并在此基础上进行差异分析并将其上报区域预算办公室。预算办公室汇总、分析后形成企业整体预算执行情况报告,提交预算管理委员会审议。审议通过后,将该报告作为对下期工作计划进行调整的依据之一。
为保证集团战略发展目标的实现,S公司将平衡计分卡纳入预算考评体系,进行财务业绩与非财务业绩、计量指标与非计量指标相结合的考评。按照S公司的三级机构设置,其考评亦采用三级考评的方式。集团总部作为投资中心,考评重点应该是投资报酬率,但由于公司目前的战略是开拓市场、扩大规模,因而对非财务指标——市场占有率增长的考评显得更为重要。二级区域分公司是集团公司的利润中心,也是基本战略经营单位,其考评指标主要由核心指标、辅助指标、修正指标构成。核心指标反映营运收入的完成情况;辅助指标是对核心指标的补充和完善,主要通过成本费用考核来揭示收入的利润贡献,通过应收账款周转率反映收入的质量;修正指标是对关键战略因素进行补充、对影响核心指标的客观因素进行校正的非财务指标。根据S公司所在行业,特别设定了维修率和顾客投诉率两个修正指标,旨在提高服务质量和相应的顾客满意度。三级地方分公司主要是预算的具体落实部门,没有过多的权限,一般将其视为营销中心或作业中心。对这类中心的预算考评主要依据两类指标:一类是营运收入或营运成本率等财务指标;另一类是按时交货率、顾客满意度等非财务指标。
对企业集团预算控制的进一步思考
随着企业集团规模的增大和业务的复杂化,实施全面预算控制显得尤为重要。企业集团全面预算控制体系作为管理控制系统的一种动态控制模式,通过预算组织、预算编制、预算执行和预算考核四大子系统将预算控制思想动态地纵向贯穿于集团经营管理中,无疑为增强企业管理和控制、合理利用资源、控制成本费用、提高企业经济效益、实现企业战略目标和可持续发展打下了坚实的基础。但这并不意味着任何企业集团所适用的预算控制系统都是千篇一律的。构建企业集团全面预算控制系统是一项复杂的系统工程,不同的企业集团应在遵循预算控制基本规律的前提下,从自身实际出发,结合本行业、本集团的生产经营特点,抓住重点环节,形成最适合本企业集团的预算管理体系。
责任编辑 刘莹
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号