时间:2020-05-19 作者:李心合 (作者单位:南京大学会计系)
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摘要:
从资本管理到资产管理
迄今为止,财务学理论仍将中心落脚在与资本市场相关的投融资活动的管理上,而资产负债表的左边——资产的管理却常常被人们所忽视。有一家笔者熟悉的大型企业设有资产管理部,其部长在谈到工作体会时也颇有感慨,认为资产管理缺乏完整系统的理论指导和方法支持。然而,被目前的财务管理学体系所忽视或轻视的内容,却并非是不重要的内容。事实上,正如我们曾经说过的,对企业来说,与资本市场相关的投融资管理多半是“偶发事项”,需要持续关注的“经常事项”主要是资产管理及相关的现金流量管理和成本费用控制。企业管理的目标和任务很多,但最重要的任务之一,其实就是把资产管好用好,将其获利潜能充分发挥出来,把其“预期经济利益”特征充分表现出来,从这些意义上说,资产管理应当是企业财务管理的中心,至少也应该是重心之一。从财务报表项目的角度考察,对绝大多数的非上市公司而言,财务管理的重心应该从资本市场中的投融资管理转向资产管理及相关的现金流量和成本费用管理。这个观点也同样适用于上市公司。
资产管理的目标:收益性与安全性的权衡
资产具有收益性特征。在会计学上,资产最本质的特征通常是用“预期经济利...
从资本管理到资产管理
迄今为止,财务学理论仍将中心落脚在与资本市场相关的投融资活动的管理上,而资产负债表的左边——资产的管理却常常被人们所忽视。有一家笔者熟悉的大型企业设有资产管理部,其部长在谈到工作体会时也颇有感慨,认为资产管理缺乏完整系统的理论指导和方法支持。然而,被目前的财务管理学体系所忽视或轻视的内容,却并非是不重要的内容。事实上,正如我们曾经说过的,对企业来说,与资本市场相关的投融资管理多半是“偶发事项”,需要持续关注的“经常事项”主要是资产管理及相关的现金流量管理和成本费用控制。企业管理的目标和任务很多,但最重要的任务之一,其实就是把资产管好用好,将其获利潜能充分发挥出来,把其“预期经济利益”特征充分表现出来,从这些意义上说,资产管理应当是企业财务管理的中心,至少也应该是重心之一。从财务报表项目的角度考察,对绝大多数的非上市公司而言,财务管理的重心应该从资本市场中的投融资管理转向资产管理及相关的现金流量和成本费用管理。这个观点也同样适用于上市公司。
资产管理的目标:收益性与安全性的权衡
资产具有收益性特征。在会计学上,资产最本质的特征通常是用“预期经济利益”来描述或表达的。一般地理解,预期经济利益就是在未来产生现金净流入的能力,或者说是潜在的获利能力或获利潜能。基于资产的收益性特征,资产管理的首要目标或任务就是充分发挥其获利潜能。从这个意义上说,资产的收益能力或资产报酬率就是评价资产管理水平和效果的核心指标。但是,会计学对资产特性的把握还是不全面的。除收益性外,资产还具有风险性的特征,表现为各种形式的资产损失。
据中国市场学会统计,2001年我国企业平均坏账率高达5%~10%,美国企业仅为0.25%~0.5%,相差10~20倍。另据中国人民银行提供的资料,每年企业的信用损失约5855亿元,其中逃废债1800亿。截至2006年6月30日,1334家上市公司资产减值准备计提总额为2543.623亿元。其中,坏账准备为1900.006亿元,占比74.70%;存货跌价准备为179.668亿元,占比7.06%;长期投资减值准备为170.049亿元,占比6.69%;三项资产减值准备为271.846亿元,占比10.69%。
正是因为资产具有很大的风险性,故国内外有关内部控制的文献均将确保资产的安全完整作为内部控制的一个重要目标。不过,资产的收益性和风险性既相并存又互相冲突。对资产风险性的过分关注需要企业设计一套更为复杂烦琐的控制程序,一方面会增加资产管理成本,另一方面又会妨碍企业捕捉商业及收益的机会,削弱企业的市场反应能力,影响资产收益潜能的发挥。从理论上说,当收益性与风险性并存时,管理者需要在收益性与风险性之间进行权衡,这就是风险报酬模型告诉我们的道理。但从多数企业的实践情况看,收益性与风险性的权衡还很不够。一些企业不顾风险而片面追求资产的高收益和快速成长,结果使资产陷入严重的风险和损失状态之中;另有一些企业为确保资产的安全性而设计和采用了一套复杂烦琐的控制程序和措施,结果限制了资产收益性功能的发挥。因此,企业需要好好研究资产收益性与安全性权衡的策略,既有效控制资产风险和确保资产安全,又避免控制过度和限制发展。
企业周期与资产管理政策选择
资产收益性与安全性的权衡策略是与企业所处的生命周期相适应的。处在成长阶段的企业,通常是销售或市场导向的,宽松的信用和存货政策是必需的,投资的增长速度往
往也是较快的,这使得企业资产的总体风险显示出较高的水平。也就是说,成长阶段的企业采用的是高风险、低安全性和高效率性的资产管理政策。而到成熟和老化阶段,企业目标转向利润导向,销售业务的管理从注重销售转向账款回收和控制信用及其风险;同时,成长性的削弱诱使企业不得不减少存货和投资,这时资产结构中高风险资产的比重显著下降,企业更倾向于采用低风险、高安全性和高收益性的资产管理政策,也就是更稳健的资产管理政策(如表1所示)。
值得说明的是资产风险与财务风险的关系。严格地说,财务风险应该是财务类报表项目的风险,即应当包括资产负债表左边的风险(资产风险)、资产负债表右边的风险(偿债风险)和现金流量表风险或现金流量风险三部分。然而在习惯上或在教科书上,财务风险通常等价于资产负债表右边的偿债风险或支付风险,实际上这是最狭义的财务风险概念。资产风险与狭义的财务风险的关系是教科书中所忽视的问题。实际上,在企业生命周期的不同阶段,二者呈现出不同的关系,从而对应不同的融资政策和资产政策。在成长阶段,低收益性、低股利分配政策决定了采用权益资本融资的成本是较低的,企业良好的成长前景又为企业增加权益资本融资提供了现实可能性;而在成熟和老化阶段,高收益、高分配的股利政策增加了权益融资的成本,面对成长性的削弱,企业更有可能采用负债方式融资(如表2所示)。
资产管理的内容:静态和动态视角
在报表上,资产占据整个资产负债表的左方,资产管理的内容也应当涵盖资产负债表左边的全部项目。但是,如果因此将资产管理的内容理解为每个资产项目的管理,那就大错特错了。资产管理的内容,可以分别从静态和动态两个视角进行考察。
1、静态视角的资产管理。也就是资产项目的管理,包括流动资产和非流动资产的全部项目管理。在资产的各个项目中,风险性较强的是金融资产、存货和无形资产三大类。按照新会计准则的解释,一般工商企业的金融资产包括:现金、交易性金融资产、持有至到期投资、应收款项、可供出售金融资产等。这些风险性较强的资产项目就是资产管理的重点,企业应采取各种有效的方法,强化对这些资产的管理,力图将资产风险降低到可以接受的水平。
2、动态视角的资产管理。也就是资产重组的管理。从广义上解释,资产重组就是调整和优化资产结构的活动;从狭义上理解,会计学上的资产重组是指企业与其他主体在资产及相关负债或所有者权益诸项目间进行调整,以达到资源有效配置的交易行为。对企业资产进行重组的方式包括收购资产、接管或接受、资产置换、出售资产、租赁或托管资产、资产剥离、受赠资产、分立和破产等。有些文献也将债务重组和股权重组包括在资产重组的范畴之内。
现实中多数重大资产重组行为基本上都涉及企业边界的调整,也就是涉及企业股权或规模的存量和增量的变化,这些资产重组基本上属于战略性重组,对企业未来的发展方向产生重大影响。因此,企业在进行资产重组时应处理好与发展战略的关系,要在合理的企业战略框架内有效地组织资产重组。当企业采用资产重组的方式扩大经营规模和调整经营结构时,一定要注意自身的资源支撑能力和管理控制能力,任何超越自身能力的所谓“超常规扩张”都有可能导致失败。
资产重组的目的是增加投资者的价值和管理者的财富,通常二者的增加是一致的,但有时也会出现矛盾和冲突。现实中有这样的案例:管理者出于增加自身财富的目的进行资产重组,结果却损害了出资人的利益。尤其是在国有企业的资产重组中,这种现象常有发生。有鉴于此,应强化投资者在企业资产重组中的监督控制作用。
对涉及企业并购、接管或接受、分立与破产等形式的资产重组,投资者价值和管理者财富增加的源泉主要是战略机会的再发现和协同效应的发挥。要发挥资产重组的协同效应,实现“1+1>2”的效果,除合理选择资产重组对象外,更要做好重组后的整合工作,包括战略整合、经营整合、财务整合、人才整合、文化整合、管理整合等方面。
资产重组的风险是很大的。现实中不乏重组成功的事例,诸如流传甚广的“海尔文化激活休克鱼”等,然而也有许多失败的案例发生。以并购重组为例,麦肯锡顾问公司在2003年所做的一项研究表明:以1991~2002年间的153宗并购作为调查对象,其中61%是失败的、23%是成功的,另外16%至今结果还不甚明了。缘何如此?不利的外部环境、不适当的重组价格、不善的经营管理等都是十分重要的原因,也是资产重组时应当重视解决的问题。
资产管理体制的选择:集中管理
资产管理的效率取决于多种因素,资产管理体制就是其一。许多企业至今仍是按照计划经济时代确立起来的管理体制和运作机制来管理资产的。以物资采购为例,多数企业按照物资种类界定归口管理部门进行分散管理。有一家锅炉制造企业,物资采购是分散在办公室、采购处、设备处、基建处、生产处、计划处和质检处7个部门进行的,下属的15个仓库也分属这7个部门管理。其中:采购处负责钢材、配套、五金、工具、燃料等物资的采购和管理;基建处负责建材、劳保用品和文具等的采购和管理;设备处负责有关设备、元器件、模具、备件外协等的采购和管理;生产处负责部分外购零部件和生产外协加工以及包装材料的采购和管理;质检处负责计量器具的采购和管理;计划处负责部分外购商品的采购和管理;办公室负责办公用品的采购和管理。分散、多头采购管理体制存在的弊端是:难以建立起统一的控制标准和体系,势必出现管理混乱,影响资产的安全性和使用效率;内部牵制机制难以有效建立,各个部门均是采购管理、采购行为实施和仓储保管三合一,不符合内部牵制的要求;管理和运行成本较高。
因此,出于强化管理、有效牵制和降低成本的考虑,资产管理体制有必要从分散型向集中型转变。仍以物资采购管理为例,有三种集中管理运作的思路:(1)集中管理、集中采购和集中保管。模拟政府采购的组织设置和运作模式,分别设置“采购管理部”、“采购中心”和“仓储中心”三个平行的机构,既集中管理又分离牵制。(2)分散管理、集中采购。将物资采购的管理权仍分散保留在办公室、采购部、设备部等部门,但所有物资采购行为的实施均集中到设立的物资采购中心,从而实现物资管理权与采购行为的分离,符合内部牵制的要求。(3)分散管理和采购、集中招标。借助集中招投标的管理,实现物资采购的集中决策和管理。三种模式的集中程度是有差别的。不管采用哪种模式,企业都需要将大宗物资的采购纳入集中公开招投标的管理范围。
资产的集中管理体制更适用于集团化企业。在学术界,大公司和集团公司内部分权管理的声音依然很高,但从实践来看,集中管理已是大势所趋,而促成这种趋势的重要技术力量是管理信息系统的广泛建立和运用。在手工信息处理时代,信息传递模式是分级、分层次的,与这种信息传递模式相适应的管理体制也是分权化或分级的;而在一个搭建了统一管理信息系统的企业,信息传递模式是上下直通车式的,以此为基础的管理方式应该是扁平化和集中型的。
责任编辑 刘莹
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