时间:2020-05-19 作者:黄林军 张勇 闭珊珊 (作者单位:中山大学管理学院中国移动广东省分公司中山大学管理学院)
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摘要:
评价项目绩效是ERP项目实施的最后一项重要工作。就项目而言,有效的项目论证和评价能够完善项目的实施进程,明确ERP项目的成功标准对提高企业实施ERP项目的成功率有很好的促进作用;就企业而言,业绩评价是企业的“生命力”,没有自我评价就没有进步。评价的着眼点不仅要检查企业是否在时间、预算、质量上实现了预期的目标,而且要在评价的基础上进一步树立更新、更宏大的目标,使企业在全球市场竞争的环境下有持续发展的后劲。
但评价一个ERP项目实施成功与否是一个难以定量描述的问题。首先是因为ERP应用具有一定的特殊性,它既可以产生直接利益,又可以产生间接利益;既可以产生有形利益,又可以产生无形利益;既可以产生战术利益,又可以产生战略利益,评价的难度可想而知。其次,不同人对ERP项目“成功”的定义不同。有的人认为系统能运行就算成功,有的人认为在预定期限内达到预期目标才算成功。而实践证明,ERP系统发挥作用所需的时间较长,有明显的滞后效应。另外,ERP几乎影响到企业生产经营的各个方面,处于合作各方的不同位置、同一企业的不同管理层次、不同职能部门的人们对是否成功也会有不同的见解。因此,ERP的评价难以按统一的标准量化。
一...
评价项目绩效是ERP项目实施的最后一项重要工作。就项目而言,有效的项目论证和评价能够完善项目的实施进程,明确ERP项目的成功标准对提高企业实施ERP项目的成功率有很好的促进作用;就企业而言,业绩评价是企业的“生命力”,没有自我评价就没有进步。评价的着眼点不仅要检查企业是否在时间、预算、质量上实现了预期的目标,而且要在评价的基础上进一步树立更新、更宏大的目标,使企业在全球市场竞争的环境下有持续发展的后劲。
但评价一个ERP项目实施成功与否是一个难以定量描述的问题。首先是因为ERP应用具有一定的特殊性,它既可以产生直接利益,又可以产生间接利益;既可以产生有形利益,又可以产生无形利益;既可以产生战术利益,又可以产生战略利益,评价的难度可想而知。其次,不同人对ERP项目“成功”的定义不同。有的人认为系统能运行就算成功,有的人认为在预定期限内达到预期目标才算成功。而实践证明,ERP系统发挥作用所需的时间较长,有明显的滞后效应。另外,ERP几乎影响到企业生产经营的各个方面,处于合作各方的不同位置、同一企业的不同管理层次、不同职能部门的人们对是否成功也会有不同的见解。因此,ERP的评价难以按统一的标准量化。
一、ERP项目的效益
ERP项目是一笔不小的投资,实施ERP需要评价效益和回报。首先,在战略层面,市场应变能力反映了企业基于时间的竞争能力,也就是对客户需求的快速响应能力。实施ERP后,由于各类计划的科学性显著提高,供产销协调水平显著提高,从而使企业适应市场变化的能力提高。其次,在管理层面,由于ERP系统中固化了科学合理的管理流程,库存控制、供产销过程控制、预算控制的效率将大幅提高,业务和管理人员的事务处理和管理决策的效率也应有较大幅度提高。再次,在业务层面,ERP的实施有助于企业降低运营成本,在生产管理方面主要表现为采购提前期和生产周期的缩短,准时交货率和生产能力的提高;在财务管理方面主要表现为能在较短时间内编制出成本分析和盈利能力分析报告。总的来说,ERP的效益应体现在决策层、管理层及业务层三个层面。表1列举了ERP项目投资效益分析的一般性回报估计内容。
二、ERP评价指标的特征
不同企业在ERP应用水平的深度及范围、经营类型、规模以及管理水平上的差异,使得采用简单划一的方法难以全面、客观地反映ERP给企业带来的价值的。一般来讲,衡量和评价ERP应用水平的指标应当具备下列特征。
1、系统性。ERP系统是一个企业全局级应用,ERP实施的效益不仅表现在财务方面,还表现在企业流程、客户服务等方面,因此指标体系应全面、准确地反映被评价系统的特征和全貌,包含多个方面或角度的评价指标。
2、可比性。评价模型指标体系的各项指标应可量化,指标值应采用相对值,得到的评价结果在不同企业间应具有可比性。只有按同一口径或标准收集信息并进行比较,才能保证评价结论的真实性和有效性,从而激励先进、鞭策后进。
3、可操作性。选取的指标应可理解、可量化、容易获得,具有综合性和典型性。缺乏明确定义的指标可能导致理解偏差,难以量化的指标可能导致主观和随意性。指标应该尽量与企业现有数据衔接,以便于数据采集。指标并不是越多越好,应选择具有典型性的综合指标和主要指标,以降低信息收集成本。
4、导向性。建立企业ERP评价模型指标体系的目的是对企业ERP工作进行规范化,从而对企业起导向和监控作用,应使ERP给企业决策层、管理层、业务层带来实实在在的价值,进而增强企业竞争力,支持企业的可持续发展。
三、基于平衡计分卡原理设计ERP评价指标体系
(一)ERP绩效评价模型设计
平衡计分卡(BSC)是美国Kaplan和Norton于1992年提出的一种评价系统,它通过财务指标与非财务指标相结合,将业绩评价与企业战略发展联系起来。结合项目管理的要求和ERP实施进程的特点,ERP绩效评价可用平衡计分卡的精神来评价ERP项目的实施工作,做到既有战略,又有战术;既说明原因,又说明过程;既考核决策层,又考核管理层和执行层;还要说明各项考核指标相互之间的因果关系,确保评价指标体系的全面性和平衡性;既要同目标对比,又要说明实现目标的过程,以及目标成果能否可靠地巩固下来,并用评分来说明各项指标的完成程度。
企业应在评价内容和战略目标基础上设计绩效评价指标体系。ERP应用水平评价指标应当基于评价指标的基本特征和ERP系统的性质和功能,结合实施企业的实际情况而定。不同企业可以依据自己的情况和重点,自行设计评价内容和方法,并按重要性和优先级排列顺序,权衡各个方面的具体内容。
例如,辛玉红(2005)以离散型制造业的印制电路板企业为例,根据行业的特点选取ERP应用评价指标,提出评价模型。按ERP产生的直接效益和间接效益建立了以下四大类指标:
1、客户关系指标。印制电路板企业借助ERP系统,通过对众多生产型号物流清单的大量计算,较容易及时、准确地采购和组织生产,以保证按时交货,维护良好的客户关系,从而扩大企业市场份额。因此,要对这一指标进行评估,可把客户满意度、顾客忠诚度、市场份额、市场预测准确率作为考虑因素。
2、财务指标。ERP导入后,印制电路板企业可以实现物料“以产定购”和“以销定产”的JIT管理,从而节约大量的物流储备成本和成品库存费用。同时,通过实现电子化控制和组织结构扁平化,可以大量节约人工成本。因此,可用存货周转率、资金运转效率、企业财务决算速度、成本准确率、销售增长指数和成本费用利润率来评估。
3、业务流程控制指标。印制电路板企业生产型号繁多、工艺复杂、生产流程长,如何通过对在制品情况的准确掌握来协调和组织生产、控制和缩短生产周期、在保质保量的前提下准时交货是摆在管理者面前的重要课题。所以,应选取在制品准确率、准时交货率、产品质量、企业全员劳动生产率来衡量业务流程控制绩效。
4、企业成长指标。印制电路板企业是高新技术型企业,企业和员工是否具有学习能力并不断成长是非常重要的,因此选取企业的创新能力和员工的技能来评估。
(二)ERP项目成功度评价算法举例
在运用平衡计分卡的方法设定了ERP绩效评估的指标体系之后,可采用系统工程中的多层次模糊综合评价方法来计算评价值。首先需要确定各目标因素的权重。可采用调查的方法,请相关专家就评价因素的重要性进行排序。为降低专家意见的分散度,第一次排序后,计算出各评价因素的均值,把结果反馈给专家,供专家第二次排序时使用,并可重复这一过程,直至获
得较为合理的结果。示例如图1。
接着对底层评价指标进行评价。对于定性指标,评价人员可以依据ERP项目各项目标的完成程度设置1、2、3、4、5级,由专家组按照五个登记进行评价,统计出评估意见分布。例如对响应速度加快的评价结果是(0,0,0,0.7,0.3),则表示专家组中认为该指标达到第5级的为零,第4级的为零,第3级的为零,第2级的为70%,第1级的为30%,具体解释为:
第5级:项目比预想中要完成得好,提前或者在预算内完成目标;
第4级:正好完成项目的各项目标和控制;
第3级:基本上完成各项目标和控制;
第2级:实施过程完成的不是很理想,距离目标有一定的差距;
第1级:项目的各项目标和控制完成得很差。
对于定量指标,可以划定优秀、良好、中等、较差、很差五个区间,通过考察实际平均值的落点确定其等级。例如,物流清单准确率,假定98%以上为A级,80%以上为B级,70%以上为c级,60%以上为D级,60%以下为E级。如果物料清单表抽样统计调查结果为90%,则评估结果为(0,1,0,0,0),达到了B级。
然后运用用(+,+)算法,从底层指标逐级合成,最后得出ERP项目成功度的总评分,从而判断项目是否成功,并发现待完善之处,从而实现自我检查,持续改进。
四、ERP绩效评估管理案例
首钢集团的ERP绩效评估就是采用了平衡计分卡方法来设计企业关键绩效指标(KPI)。首钢根据自身战略发展的需要,结合外部市场条件与首钢内在的业务管理需求,设计了一套满足公司高层决策及绩效考核所需要的关键绩效指标体系,旨在提供高层决策报表开发的需求、完善首钢绩效考核体系并以此保证BPR/ERP的设计方案和系统的顺畅运行。KPI指标分公司、部门及员工三个层次,并根据公司的战略目标从上至下层层分解。KPI设计遵循以下原则:注重战略导向,贯彻战略目标;注重客户与市场的导向作用和企业成长性,综合平衡,实现全面、协调、可持续发展;注重流程控制,实施集中一贯管理;注重过程与结果相统一,保证高效率;注重逻辑推导与现实状况紧密结合,保证指标对战略和管理的支撑。
首钢KPI指标设计的总体方法主要包括四个步骤:首先确定首钢钢铁业发展战略目标,再明确北京地区钢铁业的战略定位,接着找出核心成功要素,最后在此基础上设计出关键绩效指标。而KPI指标的选择又包括三个步骤:第一步是罗列出所有现行绩效指标,对其进行梳理;第二步是筛选关键指标(KPI),即找出对公司总体目标影响较大、有很大挖掘改善潜力的指标;最后是对KPI指标的分解,根据首钢北京地区钢铁业定位、核心成功要素及KPI指标体系设计思路和原则,按照平衡计分卡的四个方面,设计了公司层面40项关键绩效指标,其中财务指标8项,客户与市场指标9项,内部流程指标13项,学习与发展指标10项。
首钢ERP项目应用平衡计分卡进行项目范围内的关键绩效考核指标体系的设计,有效地建立了首钢战略和日常执行业务系统的连接。目前首钢项目预期的基本目标已经基本实现。
总的来说,ERP的实施和完善是一个螺旋上升的过程,对ERP的客观评价将有助于发现问题,总结经验教训,进一步改进和优化ERP的效能,为企业的价值实现提供新的推动力。
责任编辑 李斐然
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