时间:2020-05-19 作者:马建威 (作者单位:北京工商大学)
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摘要:
蓝海战略介绍
1、蓝海战略的内涵
红海战略(Red Ocean Strategy)是要么通过价格、要么通过生产从竞争者手中抢夺顾客的战略,其实质是生产力竞争,其理论基石是产业组织经济学。企业在针锋相对的竞争中,相对于竞争者或是成本低廉,或是差异化程度更高,游戏规则是定好的,所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件。
W·钱·金和勒妮·莫博涅基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究后提出的蓝海战略(Blue Ocean Strategy),打破了竞争力大师迈克尔·波特所提出的以竞争为思考主轴的理论,认为过度强调降低成本、改善效率,只在原有的市场进行差异化较劲,终究会落入企业削价竞争的红海。蓝海战略鼓励企业彻底跳脱竞争者魔咒,把策略焦点从竞争对手身上移开,专注大局而非数字,超越现有的需求,并且为客户创造更有价值的创新,大胆改变原有的市场游戏规则,从血流成河的激烈竞争市场中,开创出无人竞争的蓝色商机(二者的战略比较见表1)。
蓝海战略就是企业从关注并超越竞争对手(摆脱红海),转为向买方提供价...
蓝海战略介绍
1、蓝海战略的内涵
红海战略(Red Ocean Strategy)是要么通过价格、要么通过生产从竞争者手中抢夺顾客的战略,其实质是生产力竞争,其理论基石是产业组织经济学。企业在针锋相对的竞争中,相对于竞争者或是成本低廉,或是差异化程度更高,游戏规则是定好的,所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件。
W·钱·金和勒妮·莫博涅基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究后提出的蓝海战略(Blue Ocean Strategy),打破了竞争力大师迈克尔·波特所提出的以竞争为思考主轴的理论,认为过度强调降低成本、改善效率,只在原有的市场进行差异化较劲,终究会落入企业削价竞争的红海。蓝海战略鼓励企业彻底跳脱竞争者魔咒,把策略焦点从竞争对手身上移开,专注大局而非数字,超越现有的需求,并且为客户创造更有价值的创新,大胆改变原有的市场游戏规则,从血流成河的激烈竞争市场中,开创出无人竞争的蓝色商机(二者的战略比较见表1)。
蓝海战略就是企业从关注并超越竞争对手(摆脱红海),转为向买方提供价值飞跃,从而开启巨大潜在需求,重建市场和产业边界(开创蓝海)。其理论基石是基于新经济理论,也就是内生的增长理论。其构成要素包括三点:首先要有非常杰出的价值;第二是要获利;第三是各方面都要满意。比如第一个发明计算机的是MITS,而不是微软、苹果、IBM;第一个发明录像机的是AMPES,而不是索尼、松下、飞利浦。为什么大家不记得当初的发明者呢?因为这些商家都没有赚钱,人们只记得赚钱获胜的厂家。技术创新者是发明这个创意的人,而价值创新者则是利用发明最后赚钱的人。
2、蓝海战略与创新
蓝海战略的关键是开创新的需求和新的市场空间,通过价值创新来获得新的发展空间。价值创新与技术创新不同,它不是单纯地提高产品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客,赢得企业的成功。比如日本索尼公司不仅仅注重技术创新,更关注在价值
上创新,因此他们非常成功地在家电、游戏机等市场开辟了蓝海。企业不用执着于谁是第一个发明者,而是要看最后谁能够赚钱获利,这才是重要的。
3、蓝海战略与竞争
在蓝海战略中,企业不在已知的竞争游戏规则内随着其他各种竞争对手起舞,而是通过重塑游戏规则把竞争者彻底甩到身后,这是蓝海战略的核心。与价格战的模式不同,蓝海模式不再以市场占有率为核心,以打击对手进而存活自己的方式来寻求发展,而是强调价值创新。在蓝海战略中,价值和创新同样重要;创建蓝海成败的关键并非尖端科技创新,也不是进入市场的时机,而是创新和实用、售价和成本两组的密切配合。蓝海战略的特色有五点:一是开创没有竞争的新市场;二是不与对手竞争,使竞争变得不相干;三是创造出新的需求,并透过成本控制,追求持续领先;四是同时追求顾客所能获得的高价值与产品的低成本;五是调整整个公司的操作系统,给以完全的配合。
4、蓝海战略构建
企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建本企业的蓝海战略,如图1所示。
其实,构建蓝海战略的关键在于如何开创属于企业的蓝海。具体来说,蓝海的开创有两种途径可以选择:打造全新行业;拓展行业边界,在红色海洋里创造蓝色海洋。蓝海不等于是市场创新,市场创新指的是市场先入者,市场的先入者并不等于市场的开创者。进入的顺序并不是决定能否开创蓝海的关键变量,蓝海代表着价值的巨大飞跃,对企业和买方都是如此。蓝海蕴藏巨大的需求,这些需求不是存在于高端缝隙市场或者是低端细分市场,而是存在于未经开发的新需求扩大以后的市场核心。
中国企业需要蓝海
1、企业竞争形势的转变需要蓝海
20世纪80年代以来,中国企业普遍透过低成本、差异化市场来提高经营效率,比如成衣配额大战、皮鞋反倾销等,这种红海竞争往往表现为挖墙脚、打价格战、设陷阱、使绊子、筑壁垒,社会净福利被大大降低。企业往往只落点蝇头小利加工费,还要背上倾销的罪名。
中国企业所面对的竞争环境已经发生了根本转变,没有一家企业可以逃脱、回避国内市场与国际市场共同带来的新挑战:①粗放的、外延的增长已经走到尽头,必须尽快实现高技术含量高附加值的集约型内涵型增长;②能源原材料价格日益昂贵,环保意识生态意识日益强烈,可持续发展理念深入人心,无论愿意与否,企业都必须正视其不可规避的社会责任;③从生产推动转到消费推动,从出口主导转到内需加出口主导;④金融化、资本化加速,企业并购如火如荼,企业本身已经变成了一种特殊的资本商品。企业必须以创新为中心来扩大需求,靠做大行业“蛋糕”开拓新领域。企业家要避免在熟悉的本行业与同行恶性竞争,而要以价值创新的方式开拓尚无人进入的新领域。
2、如何创建蓝海
技术创新者发明了创意,而价值创新者最后赚到钱。如果把技术创新者视为“下蛋者”,那么价值创新者就是“孵蛋者”。中国企业应该学会孵蛋,不单纯下蛋。很多中国企业都获得了技术创新但却无法获利,问题的关键就在于不知如何让拥有的技术去赚钱,并且在这一过程中让各方都满意。
为了打破红海僵局,企业必须打破限制竞争的既有边界以开创一片新天地。当企业行为对企业成本结构和消费者价值同时带来正面影响时,价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生,随着时间的推移,由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。蓝海的创造是在降低成本的同时为消费者创造价值,从而获得企业价值和消费者价值的同步提升。由于消费者价值来源于企业以较低的价格向消费者提供更高的效用,而企业的价值取决于价格和成本结构,因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。
在此意义上,价值创新就不仅仅是创新,而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。价值创新要求企业引导整个体系、以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标相结合,创新必然会游离于战略核心之外。
创建蓝海,企业要问自己四个问题:①很多产业一向所关注的竞争因素,有哪些是可以完全剔除的?②有哪些是可以减少的?③有哪些投入是需要提高的?④哪些竞争元素是需要创建的?做到这四点,就能创造出新的价值曲线,不仅在国内市场获利,还会在国际市场脱颖而出。
3、招商银行的蓝海战略
中国企业中不乏有形成蓝海战略雏形的企业或品牌。招商银行就是其中之一。招商银行成立于1987年4月8日,是一家股份制商业银行,最初偏居在深圳蛇口一隅,资本金仅有1亿元。和国有商业银行相比,招商银行无论是规模、品牌、信誉和资源上都无法抗衡,但其却成功运用蓝海战略在中国银行业服务手段同质化、产品同质化的现实状况中取得了成功。
1995年,招商银行在国内首先开创“一卡通”业务,这是招行在支付工具上开辟的蓝海。“一卡通”使招行成为全国第一家通存通兑的银行。截至2006年6月,累计发卡量已近4000万张,卡均存款余额逾5000元,居全国银行卡前列。
为了弥补营业网点的不足,招商银行又于1999年推出网上银行“一网通”,抢占金融服务领域的制高点,无论是在技术性能还是在业务量方面在国内同业中都始终处于领先地位。到2002年,招商银行网上银行的企业用户已达到3.4万家,交易量2.4万亿元。2003年,“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表,登上了国际信息技术应用领域的CHP大奖的领奖台,这是中国企业首次获此殊荣。
2002年,招商银行在国内率先推出一卡双币国际标准信用卡。截至2007年1月,发卡量率先突破1000万张,占有了国内双币种信用卡市场超过三分之一的份额,成为国内最大的国际标准信用卡发卡行。
金融服务和产品的易模仿性,使得创新者的优势无法持续,而保持领先的惟一办法就是不断创新。当其他银行陆续跟进增加服务功能的时候,招行放弃了功能上的创新,转而进行市场细分,针对客户的具体需求设计多样化的产品。2005年,招行率先在全国范围发行专属学生的双币信用卡Young卡,同时摈弃银行界通行的“垒大户”做法,转而为中小型企业提供融资服务。
招行蓝海战略,实现了低成本的业务扩张,提升了客户价值,实现了企业经营的跨越。到2006年年末,招商银行资产规模已达9341.02亿元,2006年实现净利润为39.30亿元。近年来,招商银行连续被境内外媒体授予“世界25家最佳资本利润率银行”等多项称号。
招商银行的战略目标是建成有知名品牌、有鲜明特色、有较高社会认同度的现代商业银行,实现股东、客户、员工长期利益的最大化。这一目标正是企业战略构成三要素(买方价值主张、企业利润主张、企业组织人事方面)的体现,正是蓝海战略价值创新的体现,也是蓝海战略构建程序的体现。
责任编辑 杨曼
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