时间:2020-05-19 作者:李心合 (作者单位:南京大学会计系)
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摘要:
市场结构转型、盈利模式转换与成本控制
盈利通常是企业孜孜追求的主要目标之一,其实现有多种模式可供选择。就商品经营而言,依据“利润=收入-成本费用”可知,盈利的增加有两种基本模式:增收和节支。实践中企业对这两种模式的关注和选择往往与所处的市场环境有关。在卖方市场即短缺经济结构中,企业会关注增收模式。道理很简单,收入的增加受销量和单价两个基本因素的影响,在卖方市场环境中,企业对这两方面的需求是能够得到保证的。由于短缺,皇帝的女儿不愁嫁,销量的扩张是件很容易的事情;也由于短缺,价格和毛利率通常保持在较高的水平。也就是说,在卖方市场环境中,企业可以通过扩大生产、增加销量轻而易举地赚取所期望的利润,成本费用的控制和节约通常是不受重视的,这就是20世纪80年代中后期短缺经济时代我们所看到的国有企业“以包代管”、“以改代管”、“管理弱化”现象的真正原因。
然而,20世纪90年代中期以来的情形就不同了。伴随市场结构由短缺向过剩转型,企业对盈利模式的选择及管理思路也有了重大调整。过剩对盈利增收...
市场结构转型、盈利模式转换与成本控制
盈利通常是企业孜孜追求的主要目标之一,其实现有多种模式可供选择。就商品经营而言,依据“利润=收入-成本费用”可知,盈利的增加有两种基本模式:增收和节支。实践中企业对这两种模式的关注和选择往往与所处的市场环境有关。在卖方市场即短缺经济结构中,企业会关注增收模式。道理很简单,收入的增加受销量和单价两个基本因素的影响,在卖方市场环境中,企业对这两方面的需求是能够得到保证的。由于短缺,皇帝的女儿不愁嫁,销量的扩张是件很容易的事情;也由于短缺,价格和毛利率通常保持在较高的水平。也就是说,在卖方市场环境中,企业可以通过扩大生产、增加销量轻而易举地赚取所期望的利润,成本费用的控制和节约通常是不受重视的,这就是20世纪80年代中后期短缺经济时代我们所看到的国有企业“以包代管”、“以改代管”、“管理弱化”现象的真正原因。
然而,20世纪90年代中期以来的情形就不同了。伴随市场结构由短缺向过剩转型,企业对盈利模式的选择及管理思路也有了重大调整。过剩对盈利增收模式产生了巨大冲击。由于过剩,竞争激烈,一方面,市场的开拓和销量的增加变得越来越难;另一方面,商品的销售价格不仅不能提高,反而一降再降。如今冰箱、电视、手机、电脑等的价格已不能与短缺经济时代相提并论。也就是说,市场结构的转型使商品经营进入了一个艰难的微利时代。形势的变化逼着企业不得不去寻找新的盈利空间和方式。有两点是值得关注的:
一是降低成本以扩大盈利空间。在价格持续走低的情形下,扩大商品经营的盈利空间的惟一出路就是降低成本费用。当增收模式难以实现时,加强技术改造和内部管理控制就顺理成章地成为企业成本控制的主要方式,这就是20世纪90年代“邯钢经验”的真实背景。邯钢在管理上的主要做法是“模拟市场核算、实行成本否决”,“邯钢经验”表明,一个重管理以降低成本的买方市场时代已经来临,如果企业再不调整经营思路,再不强化内部管理以降低成本,就很难与时俱进。
二是探索新的盈利模式——资本经营。不管怎样努力,成本的节约总是有限的,依然摆脱不了商品经营的微利状态。在这种形势下,一种以非商品的资本为经营对象的新的经营方式和盈利模式应运而生。与商品经营相比,资本经营具有更高的盈利性,但同时也具有更大的风险性。资本经营的兴起使人们在关注风险管理的同时,也拓展了成本管理的范围,引起人们对资本成本管理的关注。从实践看,资本经营的资本来源主要是负债融资,尤其是民营企业,其融资成本往往成为企业的沉重负担。德隆系曾以高额回报吸引出资方,一般融资年利率都在13%以上,当资金链紧张时,甚至开出过18%~20%的利率。每年至少要付几十亿元的融资成本。类似的公司案例还有许多。
因此,随着市场结构的转型,不管是商品经营还是资本经营,成本费用的管理控制都是不得不关注的话题。
成本控制在价值创造中的作用与成本控制范围的扩展
尽管我们提倡关注成本控制,但成本控制在企业盈利实现和价值创造中的作用与地位如何,还需要重新认识。在许多有关成本费用的著作中,制造成本管理被提到了一个不适当的位置,现实中,也总有些企业盲目追求制造成本控制。而实际上,在盈利实现和价值创造中,制造成本控制的作用是相当有限的。
如上所述,公司盈利实现和价值创造有两类主要方式,即商品经营和资本经营,其中商品经营又有增收和节支两种模式。在这三种模式中,资本经营的价值创造能力最强,增收模式其次,最后才是节支模式。因此,如果按照价值创造能力排序,成本费用的控制应当是位置靠后的选择。
就成本控制而言,建造成本、设计成本和制造成本控制三个环节是重要的。对有些行业尤其是基础设施和重化工行业而言,建造成本控制往往是最重要的。以电力企业为例,目前一台90万机组的发电投资约在40亿元左右,若能在建造环节节约10亿元的投资,实际上就相当于以后年度经营期间增加10亿元的利润。但是对轻工业类企业来说,产品设计成本控制往往是成本控制的重中之重。通常认为,产品成本的80%以上在设计阶段就已经形成了,制造环节的成本仅占产品成本的不到20%。很显然,即使强调成本控制,制造成本也很难成为重点。
在战略研究中,人们通常会借鉴波特的战略理论,并认为通用的战略包括低成本战略、差异化战略和专门化战略。这些战略在不同历史发展阶段的意义和地位是有所差别的。在科技飞速发展的今天,企业普遍重视研究与开发、技术投入、技术改造和内部管理控制,同一种产品制造成本的差异已越来越小,制造成本领先的优势似乎已不再明显。即使成本是领先了的,其在保护盈利强度、实现价值创造和赢得竞争优势方面的作用也是有限的。关于这一点,《发现利润区》的作者、美国学者斯莱沃斯基等人已有论述。按照斯莱沃斯基等人的见解,企业要保护自己的盈利,就需要建立一系列的战略控制手段,包括品牌、专利、版权、2年时间的产品开发提前量、20%的成本优势、控制分销渠道、控制供货、拥有客户信息流、独特的企业文化、控制价值链等。而在这些战略控制手段中,最重要的是建立行业标准和控制价值链,成本领先或成本劣势的作用还是有限的(见表1)。
因此,重视成本控制并不是要把成本控制在价值创造中的作用提到不适当的高度来认识,也不是要求企业不计成本地实施制造成本的控制战略和措施。即使成本控制在有些行业或企业的盈利实现和价值创造中作用突出,也需要将成本控制的范围扩展,实施全面成本管理。伴随企业和工程项目规模化趋势的增强,建造成本的控制必然引起人们的重视;伴随技术进步和产品陈旧速度的加快,产品设计及相关的设计成本成为企业关注的重点;伴随市场转型和售后服务功能的增强,售后服务成本也将引起企业的关注;伴随规模化趋势和资本运营的兴起,融资成本顺势成为企业成本控制的又一重点。伴随信用交易规模的扩大和信用风险的增大,信用损失越来越成为企业实现盈利和价值创造的不利因素。据中国人民银行提供的资料,每年企业的信用损失约5855亿元,相当于财政收入的36.8%。另有资料反映,我国迄今至少有1000亿美元的海外应收账款逾期无法收回,每年还会新增150亿美元左右。2004年度,长虹巨亏30多亿元,其主要原因就是与美国经销商APEX公司近5亿美元的信用所形成的坏账损失。值得一提的还有投资损失成本,实践中往往对价值创造构成重大的不利影响。据世界银行估算,过去20年间,我国每年的投资额大约在4000亿~5000亿元,而投资决策失误率在30%左右。照这样计算,每年因决策失误而造成的损失至少为1200亿元,20年的损失应该在24000亿元左右。
因此,即使是强调成本控制,其范围也应该由过去强调制造成本控制向建造成本、设计成本、售后服务成本、融资成本、信用损失成本和投资损失成本等项目扩展。事实上,在新的环境下,成本一词应重新定义为:实现盈利和创造价值的代价及损失。所有对实现盈利和创造价值构成不利影响的代价及损失,都是成本控制的范围。
成本控制策略的设计与选择
1、建造成本控制策略。工程项目的建造成本控制覆盖立项、设计、概预算、施工、验收和决算等全过程,但重要的成本控制点是工程及物资的招投标管理,这是降低工程及物资成本的最有效的方法。企业应设计好工程及物资招投标的流程,避免暗箱操作。有些企业对工程及项目也采用了招投标的方法,但成本还是没控制下来,主要原因就是招投标的制度和流程没有设计或应用好。在整个招投标流程中,有几点值得关注:(1)招投标范围。设计单位、造价单位、监理单位、施工单位的选择及物资采购等,都应该采用招投标的办法,以控制全过程成本。(2)招投标方式。有公开招标和议标两种方式,工程项目通常数额较大,能采用公开招标的就不宜采用议标方式,当然也应讲究招投标成本。(3)价格控制制度。针对实践中常出现的造价失控、工程“三超”(即概算超估算、预算超概算、结算超预算)的现象,企业可通过设置商务评标的“拦标价”,合理确定一个造价幅度,再通过提高招投标透明度、建立询标程序和中标价说明制度,有效控制托标和抬高中标价的问题。
2、设计成本控制策略。设计成本控制的关键是改进产品用材、用工和生产工艺流程。在管理上,主要是要将设计成本及其降低幅度纳入对设计部门和设计人员的绩效考评体系,并给予适当的权重,以确保设计人员降低设计成本的主动性和积极性。
3、制造成本和销售成本控制策略。获取制造成本优势的途径很多,企业的选择也千差万别,有的注重先进设备和工艺流程的改进,有的注重建立制造环节的消耗标准和强化制造管理,有的采取扩大生产规模以降低固定成本等等。从价值链的角度看,制造环节的成本优势主要是采取如下改变价值链的活动来实现:(1)改变产品,以消除多余的部分;(2)改变制造过程,使得流程变得更为有效;(3)在高成本——劳动密集型的活动中实现自动化;(4)寻找便宜的原材料;(5)加强工艺和质量管理,以确保产品的合格率及提供用户满意的产品质量,减少售后服务成本;(6)采用本行业通行的广告和促销方式;(7)采用自己的销售力量以取代经销商和分销商;(8)将生产设施迁移至靠近供应商或消费者的地方;(9)通过并购实现前向和后向的一体化,借助交易内部化来降低采购成本和交易成本;(10)通过战略联盟减少其他企业的利润边际。在管理上,企业应注重改进制造环节成本核算和管理体制,实行二级(企业和车间或部门)成本核算甚至更细致的成本核算制度(如作业成本核算),将成本指标纳入对车间(或部门)乃至个人的绩效考核体系,并确保适当权重。必要时还可以采用邯钢的成本一票否决制度,以有效控制制造成本。不管是制造成本还是售后服务成本,都应该有一个明确合理的控制标准,并严格执行。
4、信用损失成本控制策略。据中国市场学会统计,2001年我国企业的平均坏账率为5%~10%,美国只有0.25%~0.5%;我国企业的账款平均拖延期为90天,美国只有7天。相对而言,我国企业的信用损失成本控制的意义更大。但控制信用损失成本,仅有教科书中所介绍的设计信用政策和加强货款催收是远远不够的,从实践看,最关键的是要合理选择客户,只有那些能够给企业带来盈利和价值创造的客户才是真正的上帝。所谓带来盈利和价值创造,有两方面的含义:一是客户的定单是经济的,也就是能够给企业带来增值的;二是客户的信用是没有风险的,交易能够带来正常的现金流入。企业在进行交易决策时,应对客户进行认真调查和分析,评估客户交易的经济性和风险,并建立客户信用分析与管理系统。除此之外,还应把握如下环节:(1)建立信用责任制度;(2)实施信用整体额度控制和个体额度控制制度;(3)设计合理的信用政策和收款策略;(4)建立信用分析报告制度;(5)建立信用业绩评估制度,并将信用业绩和风险纳入绩效考评体系;(6)注重学习有效的催款技巧。
5、融资成本控制策略。尤其是负债融资的成本,其控制的关键是保持适度的负债规模,这取决于企业的战略定位。企业的战略要与其资源相匹配,切忌不顾资源约束、超越资本承受能力盲目制定和实施扩张战略。除此之外,企业还应当关注债务结构策略。债务有多种类型,且利率有所差别。比如短期融资债券和银行贷款,前者实行利率市场化,其利率水平大约相当于同期贷款利率的一半左右。优质企业发行短期融资债券以改善债务结构,可以有效节约融资成本。以2005年5月26日央行批准的首批发行109亿元短期融资债券的5家企业为例,大约节约成本2.66亿元。债务的时间结构也值得关注,短期负债成本通常要低于长期负债成本。对于优势企业来说,可以尝试长期借款短期化的策略,达到降低债务成本的目的。
6、投资损失成本控制策略。投资损失成本往往是巨大的,主要原因是投资决策失误。以2004年国家审计署对10户央企的审计结果为例,这10户企业对外投资、借款、担保等造成损失145亿元,主要原因就是不按程序决策、违规决策和管理不善造成的。2005年,中储棉因决策失误亏损达10亿元,中航油新加坡公司则亏损5.54亿美元。现实中投资决策在程序上仍有很多有待改进的地方:(1)可行性研究不可行。通常是某个领导定了项目后,再委托咨询机构或自行设计可行性研究报告,并且可行性研究报告对未来不确定因素尤其是非定量因素的考虑不充分,以致于有许多实际上已经做了可行性研究报告的决策项目结果却失败了。(2)决策程序形式化。尽管有些企业的可行性研究报告也召开专家论证会,最后也必须提交董事会,但专家论证和董事会的讨论常常流于形式,以致于很少有决策方案被专家和董事会否决。(3)决策程序的非透明化。实务中,企业的投资决策常常是某个人或某几个人拍板,很少有企业实行公示制度。减少甚至避免投资决策失误,最重要的是要改进和完善投资决策机制,除进一步完善投资决策程序外,还应当关注企业治理结构的完善及建立投资决策责任制度,要将“谁决策、谁负责”纳入企业制度框架,并对决策者实行“无期限责任制”。对决策失误者,无论责任大小,一律进行问责,并按责任大小,进行严厉处罚。
责任编辑 刘莹
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