时间:2020-05-19 作者:于增彪 (作者单位:清华大学经济管理学院)
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摘要:
预算执行与预算编制虽同等重要,但预算执行者是下级,在预算执行过程中,上级并非总是面对面地监控着下级。在这种情况下,上级如何保障预算执行过程符合预算要求呢?有些企业预算编制下达之后就“完事大吉”,其保障职能固然无从谈起,但另一些企业特别是那些由非财务部门牵头预算的集团公司继续沿用国有企业“决算会”惯例搞“秋后算账”又是否可取呢?答案是否定的!其原因正如中国中化集团总会计师陈国刚博士所说:“预算不仅是规定的目标必须完成,而且是控制企业经营活动的工具。”个中道理并不复杂,那就是预算范围内的事情一定要做到底;预算范围外的事情无论是“少做”还是“多做”,都无一例外地按照与预算编制相同的程序进行审批和调整预算。
简而言之,为了保障下级预算执行过程符合预算要求,上级至少应做好两项工作:一是确认下级经营活动确实符合预算要求,二是识别那些超出预算或未达到预算要求水平的经营活动。根据笔者研究,这两项工作都应该由财务部门来负责,其完成工作的基本工具则是会计核算和财务结算。核算是指对经营活动的确认、计量和报告过程;而结算则是资金在企业之间和企业内部各二级单位之间相互转移的过程,与物流相向而动。下面结...
预算执行与预算编制虽同等重要,但预算执行者是下级,在预算执行过程中,上级并非总是面对面地监控着下级。在这种情况下,上级如何保障预算执行过程符合预算要求呢?有些企业预算编制下达之后就“完事大吉”,其保障职能固然无从谈起,但另一些企业特别是那些由非财务部门牵头预算的集团公司继续沿用国有企业“决算会”惯例搞“秋后算账”又是否可取呢?答案是否定的!其原因正如中国中化集团总会计师陈国刚博士所说:“预算不仅是规定的目标必须完成,而且是控制企业经营活动的工具。”个中道理并不复杂,那就是预算范围内的事情一定要做到底;预算范围外的事情无论是“少做”还是“多做”,都无一例外地按照与预算编制相同的程序进行审批和调整预算。
简而言之,为了保障下级预算执行过程符合预算要求,上级至少应做好两项工作:一是确认下级经营活动确实符合预算要求,二是识别那些超出预算或未达到预算要求水平的经营活动。根据笔者研究,这两项工作都应该由财务部门来负责,其完成工作的基本工具则是会计核算和财务结算。核算是指对经营活动的确认、计量和报告过程;而结算则是资金在企业之间和企业内部各二级单位之间相互转移的过程,与物流相向而动。下面结合案例予以说明。
第一个案例是关于倍泰公司(某制药集团的子公司)如何通过会计核算来监督预算执行过程的。该子公司有销售科、供应科、四个生产车间、两个辅助生产车间和四个职能科室,共十二个二级单位。其预算编制方法是“年度预算从上而下,月度预算从下而上”,即每年初总经理与总会计师(CFO)根据集团办公室下达的业绩考核指标,确定和直接下达十二个二级单位的预算,然后开始执行预算,预算执行系统如图1所示。
从图1可以看到:每月前,倍泰公司的二级单位根据年度预算编制月度预算草案报CFO审批,经CFO审核和平衡资金后,报总经理批备下达。这里,CFO的审批标准主要是年度预算,对于超出年度预算的项目,首先考虑是否有正式批准的文件,其次是资金是否充足。这里所谓的“批备”则有双层含义:一是CFO审批后直接下达,同时报送总经理备案;二是CFO审批后再报送总经理批准后下达,但总经理批准的标准是月度预算是否在年度范围之内:在,即可批准;不在,再看资金是否有保障,有保障则批准;无保障再与CFO进一步研究。月度预算批准后要下达两份:一份下达给二级单位,作为组织经营活动的依据;另一份下达给财务部门,作为财务部门预先指定的负责该二级单位的主管会计监督该二级单位的依据。二级单位在组织经营活动过程中,涉及财务收支的,需要到财务部门主管会计那里报销,主管会计根据预算审核二级单位的报销凭证,符合预算通过,不符合预算则被立即“截获”;然后,主管会计进而财务部门每隔10天向CFO和总经理反馈预算执行的进度和结果,最终形成循环。其中,财务部门的监督职能就体现在主管会计身上——主管会计正像机场或火车站的安检设备一样在运行。必须注意,如何处理主管会计所“截获”的“预算外”支出项目,关系到预算执行系统能否有效运行。因为简单“截获”是不现实的,例如某二级单位发生一笔30万元的支出,属于“先斩后奏”。对此,主管会计即使当时不予报销,最终还是由企业负担,而且数额越大,企业负担的可能性就越大。这里至少有两项配套制度需要制订:一是严厉的惩罚制度,单纯的经济惩罚是不够的,必须与当事人降级甚至撤职相联系,以杜绝“先斩后奏”的陋习;二是建立预算调整流程或制度,即如果二级单位确实需要调整预算,事先可根据流程调整预算,不能将二级单位所有的路全部堵死,因为预算管理的目的归根到底是为生产经营服务,保障生产经营过程高效率地运行。
第二个案例是关于某石油集团如何通过结算来监督预算执行过程。该石油集团按油田设若干管理局,每个管理局设若干子公司,其中一个子公司为钻井公司,钻井公司由物资公司、运输公司和若干钻井大队组成。兹以材料的采购、运输和使用为例。当某钻井大队需要材料时,可直接通过“料单”通知物资公司何时准备好何种材料,通过“路单”通知运输公司何时从物资公司将何种材料运达钻井大队。材料送达时,钻井大队签署“料单”和“路单”;物资公司和运输公司分别将“料单”和“路单”送钻井公司财务部门,财务部门将“材料货款”和“运费”从钻井大队账户分别划转到物资公司和运输公司的账户,同时,物资公司通过财务部门支付从外部采购材料货款。这里,财务部门的结算表现为钻井公司内部材料货款、运费的划转和支付物资公司外购材料货款,其依据除了“料单”和“路单”之外,还有钻井大队、物资公司和运输公司的预算,也就是说,没有预算的结算是绝对不允许的。此外,由于物资公司和运输公司对钻井大队收取的材料价款和运费是基于成本加成计算,因而,对于钻井公司来说,钻井大队成本中包含着“虚拟成分”,在钻井公司成本中应予以剔出,其方法就是在期末将运输公司和物资公司的盈利转入钻井大队账户,直接抵减钻井大队成本。
钻井公司财务科设结算组专门负责结算,其功能与我国20世纪50和80年代出现的“厂内银行”极其相似。油田管理局设有结算中心(简称局结算中心),包括钻井公司在内的所有下属公司,其账户不允许在银行开设,只能开设在局结算中心,然后再由局结算中心在银行开设账户(简称管理局账户)。结算组对物资公司、运输公司和钻井大队之间结算时,钻井公司在局结算中心的账户余额不受影响,但支付物资公司外购材料货款时,不仅账户余额发生相应变化,而且结算组不能直接支付,只能向局结算中心提出支付申请,然后由局结算中心在银行办理支付。值得注意的是,无论结算科还是局结算中心在办理物资公司材料货款支付业务的基本依据依然是预算。
该石油集团总部也设有结算中心,因为其所属各油田管理局地域分散,故委托银行代理。其具体做法是:集团总部财务部门在一家商业银行总行开设账户(简称总部账户),各石油管理局结算中心在自己所在地的同一家银行同时开设账户(即管理局账户),作为总部账户的明细账户。这样,当钻井公司结算组在物资公司、运输公司和钻井大队之间结算材料货款和运费时,不仅管理局账户余额不发生变动,而且总部账户也不发生变动;当钻井公司结算组与钻井公司之外的单位结算物资公司的材料货款时,钻井公司在局结算中心的账户余额肯定发生变化,但管理局账户余额和总部账户余额是否发生变化,则取决于为物资公司供应材料的单位是否隶属于同一个管理局:如果是同一个管理局,尽管局结算中心要办理结算业务,但管理局账户余额和总部账户余额都不发生变化;如果不是同一个管理局,随着管理局结算中心办理结算业务,管理局账户余额肯定发生变化,但总部账户余额是否发生变化则进一步取决于为物资公司供应材料的单位是否是本集团的其他管理局。如果是,总部账户余额不发生变化,但总部账户能够显示此项结算业务以及相应的资金转移,并根据预算进行监督;如果不是,总部账户余额肯定发生变化,总部结算中心同样根据预算进行监督。
这就是利用财务结算监督预算执行过程的基本脉络。但另有三点补充说明:
1、这里是以石油集团公司为例说明财务结算对预算的监督作用,具有特殊性,但其原理仍具有普遍意义,甚至都可以用来解释国家财政部门实行的“国库集中支付制度”。
2、信息技术的应用和财务信息化的发展正在使会计工具、会计业务处理方式、会计岗位分工、会计人员技能要求等发生革命性的变化,但财务结算流程则具有相对稳定性。
3、结算中心客观上具有银行功能,以至于有些企业的结算中心扩展为财务公司甚至商业银行。笔者以为,在国家金融政策允许的范围内,充分发挥结算中心的银行功能符合现代企业管理的潮流,但在处理内部结算业务时,却务必要坚持“以预算为基准”的原则。
责任编辑 李斐然
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