时间:2020-05-19 作者:周世民 汪昊 (作者单位:中国人民大学商学院 中国人民大学财政金融学院)
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摘要:
进入21世纪以来,中国企业的跨国并购出现了快速发展的趋势,企业跨国并购的冲动多来自于掌握核心技术、世界知名品牌和发达国家营销渠道等考虑。其中,TCL和海尔在跨国并购中都选择了借力发达国家大企业的渠道网络来打开当地市场的路线。
一、TCL和海尔的跨国并购案例介绍
(一)TCL跨国并购之旅
2002年4月,TCL正式提出向世界级企业迈进的思路。对TCL来说,其国际化经营既没有成熟的理论指导,也没有现成的实践经验作参考,只能凭着勇气和智慧,摸着石头过河。5年来,TCL在越南、香港、菲律宾、印尼、孟加拉、斯里兰卡、俄罗斯等新兴市场国家和地区,通过自有品牌业务拓展或OEM合作方式,产品市场占有率呈现不断提升的趋势。
与此同时,TCL也加快了成熟市场跨国并购的步伐,主要体现在三次主要的跨国并购中。第一次是2002年9月TCL出资约820万欧元收购德国施耐德公司的全部生产设备、研究设施、销售渠道、存货及多个品牌,其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。第二次是2004年8月与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的TTE公司。针对不同市场,TTE采取多品牌策略,在北美市场以推广RCA品牌为主,在欧洲市场以推广Thomson品牌为主,在亚洲及新兴市场以...
进入21世纪以来,中国企业的跨国并购出现了快速发展的趋势,企业跨国并购的冲动多来自于掌握核心技术、世界知名品牌和发达国家营销渠道等考虑。其中,TCL和海尔在跨国并购中都选择了借力发达国家大企业的渠道网络来打开当地市场的路线。
一、TCL和海尔的跨国并购案例介绍
(一)TCL跨国并购之旅
2002年4月,TCL正式提出向世界级企业迈进的思路。对TCL来说,其国际化经营既没有成熟的理论指导,也没有现成的实践经验作参考,只能凭着勇气和智慧,摸着石头过河。5年来,TCL在越南、香港、菲律宾、印尼、孟加拉、斯里兰卡、俄罗斯等新兴市场国家和地区,通过自有品牌业务拓展或OEM合作方式,产品市场占有率呈现不断提升的趋势。
与此同时,TCL也加快了成熟市场跨国并购的步伐,主要体现在三次主要的跨国并购中。第一次是2002年9月TCL出资约820万欧元收购德国施耐德公司的全部生产设备、研究设施、销售渠道、存货及多个品牌,其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。第二次是2004年8月与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的TTE公司。针对不同市场,TTE采取多品牌策略,在北美市场以推广RCA品牌为主,在欧洲市场以推广Thomson品牌为主,在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主,并视不同的市场需求推广双方拥有的其他品牌。第三次是2004年9月与法国阿尔卡特公司共同组建的合资公司T&A正式投入运营。阿尔卡特作为全球著名的手机商,占有全球3%左右的市场,在欧洲市场占有率更大一些,在中国华东地区有7%左右的市场占有率。
(二)海尔与三洋强强联合
日本是“世界家电的王国”,家电产业中大企业非常密集,销售成本高昂。根据海尔在欧美市场成功的经验,通过自行建立一套完整的销售体系来打进日本市场是不现实的,必须借助日本大公司现有的销售体系。2002年1月,海尔集团与日本三洋电机公司正式签订合作意向,在日本成立由三洋控股的合资公司“三洋海尔株式会社”。海尔与三洋电机合作内容主要有三个方面:①借力三洋电器公司在全日本的渠道网络展开海尔电器的销售业务;②三洋电器提供液晶技术,海尔成为其部件加工商;③三洋电器利用海尔集团在中国的渠道网络进行其产品的销售、修理以及部件的更换。2002年5月,三洋海尔经销的海尔品牌家电全面进入日本家电市场,初步树立起海尔品牌的美誉度。与此同时,三洋电池通过海尔强大的营销网络在中国市场销售,三洋电器公司的高新技术也在中国市场得到了进一步的推广,海尔集团也成为三洋公司稳定可靠的产品部件提供商。
二、TCL与海尔跨国并购的异同点
跨国企业在所在市场的发展支撑来自销售,而销售的重要“硬件”就是渠道。TCL和海尔都是初涉国际化,面对的都是陌生的市场环境,为了迅速有效地打入当地市场,它们不约而同地选择了利用当地大企业的品牌和渠道网络。
(一)品牌+渠道,TCL一举多得
汤姆逊在北美及欧洲地区拥有领先的消费品牌RCA、Thomson及庞大销售网络,生产基地临近多个主要市场。TCL收购汤姆逊后的合资新公司把双方的彩电及DVD业务合并重组在一起,通过指定的业务关系,继续在母公司原有市场推广,创造了良好的协同效应。新公司的目标是建立并巩固在全球彩电行业的领导地位,提供从基本到创新的全线优质产品系列,以高效率的成本优势增加在所有市场的竞争力,把握高速成长中的中国市场机会。同样,TCL对施耐德、阿尔卡特的并购,看中的也是它们在欧洲市场的品牌和销售网络,而施耐德和阿尔卡特则利用TCL在中国的资源全面出击,最终实现双赢。
(二)海尔+三洋,海尔只选对的
海尔集团之所以没有选择松下、夏普等公司而选择三洋公司的原因主要有三点:①三洋电器在中国市场投放的产品与海尔的主要产品冲突不大,不会对海尔在国内的销售构成直接影响;②通过与三洋公司的合作,海尔的产品可以在品质、性能、技术等方面登上新台阶,使其在国际市场上更加具有竞争力;③由于文化的原因,非日本家电产品难以被市场接受,通过与三洋合作,海尔能够很好地规避日本消费者抵制外来品牌的文化影响,借助三洋渠道将海尔品牌植入日本市场,获得特有的市场亲和力。
对三洋来说,海尔拥有中国市场最大、最符合国情的市场销售网络。在一级市场有按照海尔的产品种类组成的店中店,在二、三级市场除了有与其他品牌一样的共用渠道外,还有星罗棋布的自有品牌专卖店。在这独有的辐轮式网络的背后是其电子采购、企业内部流程优化再造、分销物流、零售连锁终端服务客户管理系统组成的快速采购、制造系统。三洋海尔的巧妙合作、渠道网络的互换,使得双方以最快的速度取得了在各自最需要发展市场上的宝贵资源。
(三)海尔与TCL渠道战略的不同之处
海尔始终坚持自己的品牌,在100多个国家注册了海尔商标,与三洋的合资也是借助三洋的渠道销售海尔品牌的产品。实际上现阶段海尔集团进入日本市场最根本的目的并不是占有日本市场,而是占据日本市场的一角,吸收其在技术、销售方面的情报,了解观察消费者的意向,让日本的消费者试着去感受海尔的存在,从而提高海尔在世界市场的知名度;同时比较海尔与日本产品在设计、品质和技术等方面的差异,以日本消费者的视角来检测海尔产品在世界市场上的竞争力。与海尔不同,TCL与汤姆逊组建合资公司是依靠汤姆逊所拥有品牌的号召力和广泛渠道网络,以及TCL长期积累的低成本生产能力,在北美和欧洲两个重量级市场仍然以RCA和Thomson两个品牌为主,自有品牌只是在发展中国家加以推广。这与TCL只致力于打造世界级企业而非世界级品牌是相关的。
三、国际并购的隐忧与启示
在“好风凭借力”的背后并非没有隐忧,TCL国际化最大的压力是其对股东盈利的承诺何时能够兑现。自2004年并购汤姆逊以来,TTE欧洲业务持续亏损,截至2006年9月30日,TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约2.03亿欧元。2006年10月底TTE、TCL、汤姆逊以及TCL多媒体四家公司就TTE欧洲业务达成协议:TTE将从2006年10月底至11月初,通过友好的方式结束其在欧洲的业务并开始实施新的重组方案,终止除OEM之外所有电视机的销售和营销活动;对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工以及欧洲的部分附属公司进行重组;视情况变现在欧洲的资产和库存(之前TTE欧洲公司除了OEM外,其余业务均处于巨额亏损状态之下)。很明显,TCL重组的中心思想就是成本为先导,盈利为中心,弃亏留盈。为此,TCL多媒体将启动一项崭新的业务模式:以新的、简化的组织结构,在欧洲现有的OEM业务基础上,服务和聚焦有价值的客户,同时计划将绝大部分的支持服务交由TCL多媒体的后台集中提供。这表明TCL重新回归到自己的优势上来,TCL的退出只是暂时的,TCL自有品牌肯定会重新进入欧洲市场。无独有偶,因涉嫌低报亏损正在接受证券监管机构调查的日本三洋电机公司于今年3月解散了其与中国海尔集团合资在大阪设立的“三洋海尔株式会社”。但就在去年10月26日,海尔集团与日本三洋株式会社在日本东京签署合约,双方合作成立由海尔控股的“海尔三洋株式会社”,此举旨在整合双方优势资源,致力于全球冰箱新产品研发,知识产权归合资公司所有,以提升双方在全球冰箱行业的竞争力。这意味着海尔与三洋的合作转换到另一层面。
由此我们不难看出,与当初雄心勃勃的目标不同,在实际的跨国公司整合进程中存在较大冲突与隐忧。以至于TCL董事长李东生也不得不承认:“我们原来的团队显得有些乐观,并购的整合效应一度没有真正发挥。”
首先是中西方企业文化差异带来的挑战与隐忧。几千年形成的中国传统文化以伦理价值为核心,以人治为基础,强调责任、秩序和权威,尊重传统和维护群体利益,由此产生相对稳定的社会结构,但也在很大程度上阻碍了创新和进步。西方文化则以本体论和认识论为核心,以法制为基础,强调规范和制度,崇尚自由平等,尊重个性创造和自我价值。这两种文化的差异造成中国企业的管理者更讲求速度和灵活性,希望获得更多的授权和资源,而不太讲求规范,不习惯接受监督和约束。西方企业已经形成了很完整的规范化管理体系,管理者普遍具有良好的职业训练。西方企业家是通过科学的流程做决策,而中国企业家更多习惯靠经验和直觉做决策。政府颁布一项法规,西方企业主要考虑的是如何遵循,而中国企业更多考虑的是如何利用和规避。因此,中国企业经营的国际化,首先是管理观念要国际化。例如,休息日加班在国内企业非常普遍,也没有工会的影响,而在法国的TTE欧洲中心,很难想象休息日还要加班。
在文化上创造优势,不仅仅需要传统文化的继承,更需要文化的创新。对比一下印度可以发现,印度的外资利用水平不高,但其服务业的国际化水平很高,主要集中在软件业和银行基础设施的开发;他们的原创性很强,而中国企业更多的是善于模仿,原创性比较弱,这与印度人的逻辑思维能力有关,是需要国内企业向印度企业学习的地方。应该说,中国企业的逻辑思维能力也是中国跨国公司发展的一个需要注意的深层次的隐性问题。
其次是国际化经营能力稚弱带来的挑战和威胁。根据麦肯锡的顾问研究报告,即使是中国最好的大公司,在国际化进程中的分销、服务和市场推广等重要企业功能方面都不同程度地缺乏经验。国际化经营要求企业以全球化的视野来思考和配置市场资源,也就是国际化经营能力,包括战略发展能力、运营管理能力、风险控制能力、绩效评估能力等方面。中国企业擅长做销售,而不是做市场。在欧美市场,“中国制造”的产品比比皆是,但很少能看到中国的品牌。当海尔、TCL等企业开始拓展欧、美、日这样的主流市场并建立全球经营管理能力时,国际化经营对中国企业带来的挑战才刚刚开始。
其三是国际化经营人才稀缺带来的压力和困难。企业间的竞争归根结底是人才的竞争,企业国际化的实质是人才的国际化。人才的培育和锻造,是企业经营中必须承担的最大成本。TCL在推进TTE和T&A项目中,人才的瓶颈制约十分突出,为此TCL在2004年启动了在全球范围招募2200名国际化人才的计划,这一工作一直持续到了2005年和2006年。目前,许多国内企业的技术部门都是封闭的。中国企业在全球化进程中必须不断更新观念,加强技术及经营管理的创新,以在新一轮的全球产业结构调整中,站稳脚跟,并不断发展壮大。
责任编辑 杨曼
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