时间:2020-05-19 作者:张怡媛 (作者单位:中国石化集团洛阳石油化工工程公司)
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摘要:
近年来,很多集团公司财务机构管理混乱,内部人员职责不明确,经常出现会计人员“身份不明”或“双重身份”的尴尬现象。有时高级管理人员(如财务主管)也会出现双重身份,影响母公司对子公司直接有效的监控。鉴于财务与会计职责分工不明确的弊病越来越明显,财务机构与会计机构分别设置就成为发展方向。财务与会计分设早已流行于美国、英国、法国等西方国家企业,其优势在于不但有利于财务和会计机构更好地行使各自职能,而且有利于提高公司会计信息质量,更能适应集团公司管理需要,发挥财务与会计各自的职能,提高公司的管理水平。设置合理的财会机构必须有一套与之相应的财务监控措施,而“集权与分权相结合”的监控系统,既能使母公司进行有效的财务监控,又能给予子公司适当的经营、管理自主权,充分调动其积极性,是集团公司财务与会计组织架构的首选。
一、典型集团公司财会审计机构设置及监控措施分析
(一)美国通用电气公司的财会审计机构设置及监控措施分析
美国通用电气公司是世界上最大的电器和电子设备制造公司,资产雄厚,规模庞大。公司在欧洲、澳洲、亚洲、非洲、北美洲及拉丁美洲均设立了多家子公司,2005年公司位居世界500强企业排...
近年来,很多集团公司财务机构管理混乱,内部人员职责不明确,经常出现会计人员“身份不明”或“双重身份”的尴尬现象。有时高级管理人员(如财务主管)也会出现双重身份,影响母公司对子公司直接有效的监控。鉴于财务与会计职责分工不明确的弊病越来越明显,财务机构与会计机构分别设置就成为发展方向。财务与会计分设早已流行于美国、英国、法国等西方国家企业,其优势在于不但有利于财务和会计机构更好地行使各自职能,而且有利于提高公司会计信息质量,更能适应集团公司管理需要,发挥财务与会计各自的职能,提高公司的管理水平。设置合理的财会机构必须有一套与之相应的财务监控措施,而“集权与分权相结合”的监控系统,既能使母公司进行有效的财务监控,又能给予子公司适当的经营、管理自主权,充分调动其积极性,是集团公司财务与会计组织架构的首选。
一、典型集团公司财会审计机构设置及监控措施分析
(一)美国通用电气公司的财会审计机构设置及监控措施分析
美国通用电气公司是世界上最大的电器和电子设备制造公司,资产雄厚,规模庞大。公司在欧洲、澳洲、亚洲、非洲、北美洲及拉丁美洲均设立了多家子公司,2005年公司位居世界500强企业排名榜首,2006年在中国的销售收入达54亿美元。其财会审机构设置见图1。
1、特色分析。第一,独有的财务机制和财务总监“双首长制”。通用电气财会审计机构设置的显著特点之一就是财务总监向所在单位的总经理和上级财务总监汇报和负责。从表面上看,双首长制似乎让财务总监无所适从,但实际上,向上级财务总监负责可以切实保证财务总监较独立地贯彻和履行其职能,而向总经理负责又可以充分考察和衡量财务总监服务于公司经营业务方面的业绩。另外,财务总监的雇佣、任命、考核由上级财务总监负责,如果有任何违反公司制度和职业道德的事实,即使公司总经理有异议,上级财务总监也有权决定马上辞退;另一方面,如果公司总经理对财务总监的表现有异议要求人事变动,也必须用事实证明并征得上级财务总监的同意,方可进行。第二,内部审计机制与财务职能的互动。公司的内部审计机制独立于财务机制,内部审计人员不一定对财务、审计非常精通,但公司要求其个人发展的潜力必须极其出色,并能与企业文化很好地匹配。审计人员有自己的汇报机制,但不妨碍以改进内部控制机制和提高经营管理为目的来开展审计工作。
2、优势分析。双首长制能够充分调动各级财务总监的积极性,并能给予财务总监合适的保障。这种机制避免了因私人情感而影响对他人的客观评价,从某种角度上说保障了财务总监的合法权益。对于财务总监来说,其主要挑战不是出于对自己的保护,而是能否出色地完成工作,更好地履行职责并充分实现自己的个人价值,让上级财务总监和公司总经理满意。审计与财务独立的机制,使审计人员能独立地以改进内部控制机制和提高经营管理为目的来开展工作。基于这种目的,审计与被审计单位没有根本的利益冲突,合作起来会比较融洽,能够达到“双赢”的效果。
(二)上海机械进出口集团有限公司的财会审计机构设置及监控措施分析
上海机械进出口集团有限公司是以进出口贸易为主,国内贸易、实业投资、服务贸易为辅的大型企业集团。该集团公司拥有9个下属分公司,8个直属子公司,10个直属部门。
其财会审机构设置状况,见图2。该集团公司设立了总会计师岗位,负责财务会计方针政策的制定执行,另外,为了加强企业的内部控制机制,强化财务管理和监督,该集团公司对下属公司实行了会计委派制。下属公司的财务主管由集团董事会提名,经下属公司同意,最后由集团人事部任命。财务主管在任职期间,直接对董事会负责,工资、福利及奖金等级别也由集团公司统一确定。
另外,该集团公司设置了较完善的内部结算机制。财务部设立了资金调度中心,实行归口分级管理,资金调拨根据各下属公司的公司性质、出口额、同期水平等指标来划定定额流动资金。下属公司虽有独立法人资格,但没有向外贷款的权利,只有母公司才有向外贷款和划拨资金的权利。公司还要求各下属公司在会计期末将多余的资金上缴。
1、优势分析。(1)会计委派制有利于会计人员独立行使职能,克服了一般会计人员“身份不明”或“双重身份”的现象。委派会计常驻各单位,能够将审查和随机监控有效地结合在一起,有利于加强会计监督。(2)内部结算中心能强化母公司对集团资金流转的控制,谋求财务资源的聚合协同效应,具体优势:一是便于资金融通。在集团公司内部,效益好,资金周转快的子公司往往有大量的经常性存款,而一些资金需求量大的子公司却因资金匮乏,不得不向金融机构大量举贷。内部结算中心利用吸收存款的方式,将各子公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的方式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内部资金的相互调剂,提高资金的使用效率。二是有利于加强内部监控。内部结算中心通过对各子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审查,对其资金运营和效率进行必要的监控和管理,以克服子公司利用经营自主权,擅自挪用本公司闲置资金而造成集团公司资金管理失控。三是提高整体信用,降低财务风险。集团公司以整体形象进行筹资,不仅实力增强、信用等级提高,而且可以充分利用资本市场来分析各种筹资方式,以最低的成本进行融资决策;另一方面,通过集团内部资金的融通,可以实现资金的及时有效配置,最大限度地提高使用效率,减少对外资金需求,从而降低集团公司的财务风险。
2、缺陷分析。会计委派制虽然在加强内部控制,强化财务管理和监督方面,起到了较好的效果,但还有几点不足之处:一是忽略了会计内部监督职能,因为财务会计管理是企业管理中重要的一环,把这一部分人为地分离出去,明显不利于加强企业内部管理。二是会计委派制在一定程度上解决了会计监督的独立性,但其管理体制带有比较浓厚的计划经济色彩,掺杂了行政监督的模式。
二、大型企业集团公司财会审计机构设置及监控措施的模式设计
(一)设计目的分析
主要是针对现代集团公司现有财会审计机构设置出现的问题以及影响,尝试设计一种会计机构设置及监控措施的模式,不仅适用于现代企业管理制度,而且适用于多层次、多领域、多样化经营的集团公司的管理,以更好地加强集团公司的经营管理,达到提高经济效益的效果。
(二)设计原则分析
1、系统原则。对于集团公司尤其是跨国集团而言,规模涉及到不同的国家和地区,管理系统不仅要指挥、控制、操作总公司的经营,同时还要随时监控处于不同国家和地区的子公司的经营状况,调整各子公司的经营方针和发展战略,以使整个集团公司的总体经营效果达到最佳状态。在这种要求下,作为集团公司管理大系统下的会计管理系统,除了日常的会计核算、经营管理工作外,还要筹措调拨各分支机构或分公司之间的资金,收集汇总各子公司所在地的经济信息。因此,集团公司的财会组织机构通常应是独立于其他管理部门单位。
2、控制原则。集团公司会计机构的设置必须根据公司管理上的要求,将公司各环节、各领域中的关键点连接成一个控制网络,形成公司经营控制全过程、全方位的一个监控系统。通过运用会计的专门方法,采用会计的记录、核算、分析、稽核手段,来达到控制企业经济运作的目的。此外还应根据集团公司的规模建立一个专门从事检查、审核公司会计业务流程和工作质量的审计机构。
3、有效原则。从集团公司自身的实际情况出发,根据管理上的具体要求以及可能性,设置适合本集团公司的财会审组织机构。有效原则的目的是获得两个方面的效益:一是机构设置要繁简相宜,确保整个财会审工作各司其职、协调一致、及时高效地履行职责;二是保证会计信息准确、可靠从高质量的会计信息中获取经济效益。
(三)模式设计——基于中石化的经验
1、大型企业集团财会机构设置模式见图3。
2、设计模式分析。第一,该模式适用于“统一领导,分级管理”的财务管理体制。在集团总部设立总的财会机构,对各下属公司进行分级管理,同时核算集团总部的各项经济业务。第二,财会机构分设为独立的财务部、会计部、结算中心,分别行使对集团及其下属公司(或单位)的财务管理、会计核算和货币结算方面的具体职能。第三,由集团总部的董事会派出财务总监,由总经理派出独立的内部审计,对集团各部门、机构和各子公司、分公司等下属单位的财务活动和会计信息进行检查和监督。
3、集团公司财会机构设置说明
(1)总会计师由董事会提名,经股东大会同意,最终由集团人事部任命,职责是对财务方针政策的制定和执行进行管理和控制,具体如下:组织编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划、拟定资金筹措和使用方案;组织建立、健全经济核算制度;参与重大经济技术方案的制定和重大经济项目的研究、审查、决策;负责集团公司本部和所属全资子公司财务机构的设置和会计人员的配备,对会计人员职务的设置和聘任提出方案,组织会计人员业务培训与考核等。
(2)集团总部财务机构包括三部分:财务部、会计部和结算中心,对集团总部及其各下属公司行使财务管理、会计核算以及货币结算三方面的具体职能。
财务部主要负责进行投资决策,信用和保险,财务软件的开发和管理以及提出集团公司总的发展规划,等等。根据集团财务管理的需要,财务部可下设若干二级部门:①投资部。负责公司资金的筹措与投向,主要与各种商业银行,证券机构等部门联系,随时掌握国家金融政策的变化,以选择最佳的筹、投资渠道和方式,制定最佳的盈余分配政策,以满足股东投资获利和企业未来发展的需要。②信息部。主要负责独立开发会计电算化系统,并且进行日常的维护和培养有关部门的专职人员。③管理部。负责对公司内部各下属公司业绩的考核、评价与监管,分析公司存在的问题与面临的风险,从财务角度提出集团公司的发展规划(如公司的兼并、收购等扩张计划,公司内部的重组、调整等收缩计划),以及信用政策的制定和兼管保险事务。④内控部。负责确定集团内部各部门的职责,对业务流程进行归集、清理、完善,制定相关业务管理制度,使得每一项经济业务人员之间能够相互制约和不相容岗位相互分离。维护公司资产完整,保证会计信息正确和财务活动合规、合法,对各项内控制度执行进行系统监督检查。
结算中心负责集团公司的资金回收,监控资金的流向,通过有偿使用资金,引导各下属公司调剂暂时闲置资金,降低资金使用成本,提高集团公司整体资金使用效益。还负责现金、银行存款的出纳与结算,流动资金,筹集资金以及控制资金结构和资金成本。
会计部主要进行日常经济业务的核算,控制预算的执行情况,利用账面核算资料保护资产,提供管理所需要的各种会计信息等。会计部可下设:①核算部。具体负责日常会计记账,提供会计报表等;②资产部。负责各项非货币资产的管理,制定相应的管理办法和措施(如应收账款,固定资产的管理办法等),提高资产的利用效率;③成本部。负责公司内部各下属公司的成本制定、核算、分析,提出降低成本的措施,对各下属公司成本实施有效控制,及时计算出产品的成本,编制成本报表,提供内部决策需要的相关资料;④价税部。主要职责是研究价格制订,价格杠杆的宏观调控,纳税筹划和申报纳税;⑤稽核部。负责会计核算工作的检查或审核,对日常会计核算工作中出现的疏忽、错误等及时加以纠正或者制止,防止会计核算工作上的差错和有关人员的舞弊,提高会计核算工作的质量。
(3)财务总监实行的是委派制,由董事会派出,对董事会负责,监督集团公司及子公司的经营管理策略,特别是财务政策是否符合集团公司总体发展战略;组织并监控子公司的日常财务会计活动;参与拟订子公司的年度预算、决算等;审定子公司会计负责人的任免、晋升、调动以及行使董事会赋予的其他决策监督权。
(4)审计部是由总经理直接派出,对集团各部门和各子公司等下属单位的财务活动和会计信息进行监督。审计部独立于财务机制以外,并且审计人员和审计部门的工资和福利标准由董事会直接确定,与财务机构没有任何的利益冲突,它的惟一目的是改进内控制度和提高经营管理水平。
责任编辑 杨曼
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