摘要:
公司管理控制系统包括组织目标与战略计划、业绩指标、业绩目标、奖惩及信息等五个要素(Otley,1999),由于预算能够将这些关键要素融于一身,从而一直在管理控制系统中处于核心位置。我国企业近年来推行的“全面预算管理”更是超越了西方传统财务预算的范畴,成为企业管理控制系统的代名词。另一方面,平衡计分卡出现之后,其创立者一直将它向一个超越预算的全面战略管理控制系统的方向推进,而且也越来越得到我国企业的青睐,跃跃欲试者不断增加。而摆在我国企业面前的一个现实问题是:平衡计分卡和预算是何关系?替代还是互补?如果是后者,那么应如何整合?
平衡计分卡与预算的理论比较——基于管理控制系统
管理控制系统的主要作用是为管理者提供有用的信息,并帮助组织发展和保持可行的行为模式。在现代管理和管理会计实践中,实施管理控制的主要环节包括:(1)确定组织未来的主要目标,这些目标所带来的成果是能够评估的;(2)清晰战略和计划,确定战略和计划对组织流程和作业的要求,这些流程和作业的业绩能够评估;(3)确定组织要达到的业绩水平,并设定适当的业绩目标值;(4)基于预先设定的目标值进行业绩评价并对管理者进行奖惩;(5)为组织...
公司管理控制系统包括组织目标与战略计划、业绩指标、业绩目标、奖惩及信息等五个要素(Otley,1999),由于预算能够将这些关键要素融于一身,从而一直在管理控制系统中处于核心位置。我国企业近年来推行的“全面预算管理”更是超越了西方传统财务预算的范畴,成为企业管理控制系统的代名词。另一方面,平衡计分卡出现之后,其创立者一直将它向一个超越预算的全面战略管理控制系统的方向推进,而且也越来越得到我国企业的青睐,跃跃欲试者不断增加。而摆在我国企业面前的一个现实问题是:平衡计分卡和预算是何关系?替代还是互补?如果是后者,那么应如何整合?
平衡计分卡与预算的理论比较——基于管理控制系统
管理控制系统的主要作用是为管理者提供有用的信息,并帮助组织发展和保持可行的行为模式。在现代管理和管理会计实践中,实施管理控制的主要环节包括:(1)确定组织未来的主要目标,这些目标所带来的成果是能够评估的;(2)清晰战略和计划,确定战略和计划对组织流程和作业的要求,这些流程和作业的业绩能够评估;(3)确定组织要达到的业绩水平,并设定适当的业绩目标值;(4)基于预先设定的目标值进行业绩评价并对管理者进行奖惩;(5)为组织提供控制所需要的信息流。
通过表1的比较可以看出,预算所独具的资源配置功能和平衡计分卡的描述、管理战略功能都是其他工具无法替代的,但是在细化战略、确定关键绩效指标和目标、促进组织沟通与协调等方面,预算和平衡计分卡又是相互重复和竞争的,因此企业同时运用预算和平衡计分卡时需要对两种工具进行整合。
平衡计分卡与预算的整合模式
平衡计分卡和预算在管理控制系统中究竟该如何整合,不同的理论有不同的解释,如表2所示。
传统预算理论并未述及与平衡计分卡的衔接问题;超越预算理论则主张将企业的管理控制系统分为表2中所述的三个相对独立的组成部分,认为各部分之间无需建立过多联系,其目的是减少预算中的讨价还价问题;相对来讲,平衡计分卡在描述和细化战略、分解战略、确定绩效指标等方面独具优势,而预算在规划与资源配置方面又不可或缺,所以平衡计分卡理论认为战略——平衡计分卡——行动计划——预算是一个比较理想的连接模式,即预算根据平衡计分卡系统内的行动计划分配资源。笔者通过调查发现,在同时运用预算和平衡计分卡的企业中,主要存在以下两种整合模式(见表3)。
模式A基本遵循了平衡计分卡理论,用平衡计分卡连接战略和预算;而模式B的管理控制程序则既不是平衡计分卡模式也不是超越预算模式,而是在以全面预算为核心的框架内植入以平衡计分卡为主的综合业绩评价。两种模式很难说孰优孰劣,它应该根据公司对管理工具的掌握运用程度、对战略的强调以及管理文化等因素而权变。
华润集团预算与平衡计分卡整合模式分析
华润(集团)有限公司(以下简称华润集团)是我国最早开展对外贸易的公司,经过半个多世纪的发展,已成为一个多元化的控股集团。进入21世纪以来,华润集团在战略、组织管理等方面实施了一系列改革,在经营战略规划上明确了“有限度的相关多元化”的发展思路,涉足的产业集中在零售、住宅开发、消费类科技产品、石油化工产品以及电力、通讯等方面。集团总部作为惟一的投资决策中心,将众多子公司按行业进行资产重组,划分为不同的利润中心。利润中心属下再设立利润点,同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略,以此确保多元化控股下的专业化经营。1999年华润集团开始推行包括预算在内的6S管理体系。2003年,在推进利润中心战略执行力的背景下,6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来,并将战略管理作为6S的主线贯穿始终,同时以战略导向的多维视角完善业绩评价体系,引入了平衡计分卡理念,在6S系统内成功地实现了平衡计分卡与预算、绩效评价等子系统的连接和整合。2006年华润集团旗下的华润微电子股份有限公司获得了平衡计分卡创始人卡普兰博士亲自颁发的中国第一个“平衡计分卡明星组织”奖。
华润集团平衡计分卡与预算在管理控制系统内的整合包括以下内容:
1、以平衡计分卡系统为核心构建战略管理系统,使平衡计分卡在战略构建、落实、监控和执行等关键环节发挥重要作用,如图1所示。
2、用平衡计分卡驱动预算
作为战略落实工具,利润中心全面预算体系是对整体战略、长期规划的具体化,基于战略地图、平衡计分卡和行动计划的预算使抽象、概括的战略变得可视、可执行,其关系如图2。战略地图描述了组织创造价值的方式,清楚地显示了创造价值的关键内部流程以及支持关键流程所需的无形资产;平衡计分卡将战略地图转化为指标和目标值,指标和目标值并不会自动实现,企业必须推出一套行动计划促使其实现;最后,企业必须为每个行动计划提供资源保障,包括人力、资金和能力,进行规划和预算,由此战略就转化成了具有资源保障和明确责任归属的可执行的行动计划。
值得一提的是华润集团将预算分为两种类型:内涵型和外延型,类似于卡普兰所分的经营预算和战略预算,通过不同的标准进行审核,以保障战略资源的优先供给。
3、用平衡计分卡补充、更新过去以预算为主的监控与评价系统
预算作为管理控制方式固然重要,但将其作为评价与考核的依据,则容易与企业战略脱节。由于存在尽快完成预算的动机,利润中心在预算编制中难免会有所保留,结果必然形成预算指标松紧不一,而集团一时又难以做到对众多的利润中心进行严格的预算审核,因此,如果完全以预算目标进行评价与考核,不仅将出现较大的不公平,而且还会引导利润中心编制虚假预算,并将精力放在预算指标的讨价还价上。于是,华润集团以平衡计分卡的多维视角进一步补充完善过去以预算为主的监控与考核,形成以平衡计分卡——关键业绩指标——增值利润——业绩合同为线索的奖惩模式,以评价和考核推进战略执行。如在监控过程中强调行业分析和标杆比较;监测业务战略的执行;在业绩评价中建立以战略为导向的多维度评价,既有利于减少预算中行为问题的动机,又能进一步保障战略的有效实施。其框架如图3所示。
从华润集团的案例可以看出,没有一种管理工具能解决组织中的所有问题,组织要实现价值增值、提升管理水平,必须以管理控制框架为基础寻求管理工具的整合,使其优势得到互补。整合了平衡计分卡和预算的管理控制体系能够更清晰地明确公司总部和业务单元各层级的优先行动计划;更灵活快速地围绕战略主题及其变化在组织内部分配和调整资源;强调非财务的评价指标,突出战略对预算的引导性,从而提供有利于组织未来决策的战略信息、评价战略执行进程和效果,同时还能有效地减少传统预算中普遍的“讨价还价”和“预算宽余”动机。同时也应该看到,虽然平衡计分卡框架下的预算模式具有很强的逻辑性,也很全面,但是它要求企业有效地整合平衡计分卡、战略地图以及作业管理工具,操作起来比较复杂,对企业的要求较高,应用成本也不菲。从权变理论的角度来看,平衡计分卡与预算的整合系统不是机械的,而应是权变的,不同的企业对管理工具的需求不同,平衡计分卡与预算的具体整合方式也会不尽相同,只有充分理解平衡计分卡和预算在组织内部的相对优势和劣势,才能寻找到有效的整合方式。
责任编辑 刘莹