时间:2020-05-19 作者:高晨 (作者单位:北京工商大学会计学院)
[大]
[中]
[小]
摘要:
平衡计分卡的产生基于两大背景:一是人们对传统财务评价指标的不满和批评日渐增多,要求增加能够反映企业未来盈利潜力的战略性指标;二是人们对战略的关注点已从战略规划逐步转向了战略实施,因此如何通过战略执行工具将组织的战略意图导人组织的不同层级以保障战略被正确地领会与实施成为当今众多企业的迫切需求。平衡计分卡鲜明的战略执行特性使其一经提出就受到了理论界、企业界及咨询业的广泛认同,成为业绩管理领域中最为成功的管理概念。据2002年Bain公司的统计,在《财富》杂志评出的1000家大公司中,已有近50%的北美公司和40%的欧洲公司运用了平衡计分卡。近两年来,宝钢、华润等中国企业也开始在企业内部推行平衡计分卡并已初见成效,2006年华润集团旗下的华润微电子股份有限公司获得了平衡计分卡创始人卡普兰博士亲自颁发的中国第一个“平衡计分卡明星组织”奖,这也标志着中国企业应用平衡计分卡的成果得到了国际认可。
但对于更多平衡记分卡的追随者来说,如何将“看起来很美”的战略地图和计分卡转变成一套切合企业实际、行之有效的战略管理方法却是一个现实的难题。的确,平衡计分卡理论提供的只是一种平衡管理的理念和基本的运作框架,对于千变万化...
平衡计分卡的产生基于两大背景:一是人们对传统财务评价指标的不满和批评日渐增多,要求增加能够反映企业未来盈利潜力的战略性指标;二是人们对战略的关注点已从战略规划逐步转向了战略实施,因此如何通过战略执行工具将组织的战略意图导人组织的不同层级以保障战略被正确地领会与实施成为当今众多企业的迫切需求。平衡计分卡鲜明的战略执行特性使其一经提出就受到了理论界、企业界及咨询业的广泛认同,成为业绩管理领域中最为成功的管理概念。据2002年Bain公司的统计,在《财富》杂志评出的1000家大公司中,已有近50%的北美公司和40%的欧洲公司运用了平衡计分卡。近两年来,宝钢、华润等中国企业也开始在企业内部推行平衡计分卡并已初见成效,2006年华润集团旗下的华润微电子股份有限公司获得了平衡计分卡创始人卡普兰博士亲自颁发的中国第一个“平衡计分卡明星组织”奖,这也标志着中国企业应用平衡计分卡的成果得到了国际认可。
但对于更多平衡记分卡的追随者来说,如何将“看起来很美”的战略地图和计分卡转变成一套切合企业实际、行之有效的战略管理方法却是一个现实的难题。的确,平衡计分卡理论提供的只是一种平衡管理的理念和基本的运作框架,对于千变万化的组织形态,并没有提供一个更加具体的操作模式。有鉴于此,本文通过已成功实施平衡计分卡的国外企业的经验,总结出三大关键事项,以期对我国的实践者们能有所帮助。
明确实施平衡计分卡的目的和动机
为使平衡计分卡的实施取得成功,首先要明确实施它的目的和动机。企业可能出于各种不同的目的和动机而引入平衡计分卡,如建立综合业绩评价体系、保障组织目标得以实现、在组织内部沟通和贯彻战略、将员工行为与战略目标协调一致,等等。这些动机可以被大致分为战术性和战略性两大类。对国外企业的调查表明那些出于战略动机的企业对平衡计分卡的执行更为成功,战略性动机通常包括促进战略目标的实现、使员工行为和组织目标协调一致、在组织内部沟通和传达战略。
获得组织的认可和支持
1、公司高管的全力支持
国外研究结果表明,来自高管的支持是推行一项新管理控制工具最为关键的成功因素。对于平衡计分卡来说,也不例外。高管对新系统推行的关注和支持不仅能够对员工产生深远影响,更为重要的是它本身就是新系统得以推行的资源保障。另外,实施平衡计分卡带来的不只是管理手段的变化,更为重要的是组织管理理念、规则的改变,在这一过程中新旧制度的碰撞、部门及员工的利益矛盾都需要企业高层的权威和手段来协调。调查表明,推动力来自于越高的组织层级,计分卡在组织内部推行的就越深入,推行的时间也越长,最终取得的成效也越好。
2、员工的接受和使用
员工的支持、理解和认可对平衡计分卡的执行至关重要。获得员工认可和支持的主要措施就是对实施动机及潜在益处与员工进行深入细致的沟通和交流。如果没有充分的交流,员工不理解使用它的必要性和好处,或者仅将它看作是一种形象工程、某一领导的一时冲动,抑或是一种新的惩罚机制,那么其执行效果可想而知。
3、将计分卡的指标、得分与薪酬计划挂钩
将计分卡的指标和结果与薪酬计划挂钩,可以更好地激励员工,进而促进战略目标的实现。调查表明,在计分卡和薪酬之间建立了紧密联系的企业,其计分卡的实施往往更加成功。但值得一提的是,这一步需谨慎迈出,尤其是平衡计分卡的初次使用者,一定要确保指标的客观有效性,验证其战略内涵及与绩效的因果关系,否则可能会有更多的负面影响。
4、建立与原有业绩管理系统的连接
为使平衡计分卡在组织内更顺利地推行,应该建立与原有业绩管理系统的连接,新系统不应是孤立的、全新的、外来的,而应是与组织“似曾相识”的,它应是对组织现有业绩管理系统中优良做法的继承,同时又是在原有基础上的完善和改进。连接方式包括继续沿用原有系统中符合平衡计分卡要求的“传统”业绩指标、运用组织内已约定成俗的目标确定方式和权责归属关系等,这样既能让员工清晰地认识到运用新系统的必要性,减少阻力,同时也能引导员工将对原有系统的“忠诚”转移到新的系统中来。
5、谨慎运用外部咨询机构
有调查表明,那些通过咨询公司来实施平衡计分卡的企业取得的成效甚微,一个主要的原因是组织内部人员没有充分介入平衡计分卡的设计和推广程序,当咨询人员离去后,新系统变得无法掌控。而且咨询机构常常将重点放在更为擅长的战略阐述和明晰等方面,忽视了系统推行过程中对员工行为的影响以及系统的可持续执行等问题。当然,运用外部咨询机构的一大好处是有的公司可以提供包括应用软件在内的系统解决方案,使对计分卡信息的分析、监控和报告变得更加方便快捷。由此,是否需要外部咨询机构的介入,企业还需权衡利弊、谨慎考虑。
6、准备足够的时间来引入和实施计分卡
在实践中企业引入和实施计分卡的时间长短不一。调查表明,引入和实施计分卡超过两年的企业相对而言获得的绩效是最好的。这是因为平衡计分卡的引入带来的不仅是管理工具的更新,更多的则是企业管理流程、管理文化和理念以及日常行为规则的改变,这些制度因素的变化不是一朝一夕就能实现的,它带有显著的路径依赖性,因此需要较长的时间来渐进地推动。
7、分阶段深入,逐渐系统化
理论上讲平衡计分卡是由公司计分卡、部门或分部计分卡及个人计分卡相互连接、共同构成的一个全面管理系统。在实际实施过程中,计分卡在组织内的深入大都是分阶段进行的,先将其运用于公司层面,再将其进一步分解到职能部门和经营单位,当然也有企业首先选择在内部某个经营单位试行,总结经验之后再逐渐在公司范围内推广。在已实施了计分卡的企业中,大多数都表示目前尚未建立个人计分卡,只将其作为一个长期实施目标。
另外,从平衡计分卡的功能上看,国外企业对它的运用也呈现出三种不同的形态:一是补充了非财务指标的战略业绩评价系统;二是通过因果关系链描述战略执行逻辑的业绩评价系统;三是通过沟通、制定行动计划及激励等措施来执行战略的战略管理系统。一项2003年对欧洲企业的调查发现,有超过半数的企业对平衡计分卡的运用只限于第一种形态,而只有不到7%的企业能将平衡计分卡作为一个全面的战略管理系统来运用。因此,企业应根据其内在需求、资源限制和执行能力有选择地运用平衡计分卡,而无需从一开始就追求全面完善。
设计切实可行的平衡计分卡系统
1、根据不同的控制层次设计和运用平衡计分卡
平衡计分卡可以服务于战略控制、管理控制和任务控制等不同层次,不同的控制目标对应不同的设计重点和应用流程。如管理控制是在目标和结果都已清晰界定的前提下对既定流程绩效的控制,以管理控制为主要目标的平衡计分卡,其设计重点是选择对既定目标的最佳衡量指标,并依据行业标准或其他标杆数据来设定目标值,平衡计分卡更多的是充当一个综合业绩评价系统的角色;相对于管理控制而言,战略控制则更具尝试性和不确定性,其重点主要是检测公司的战略选择是否恰当,战略被执行的程度如何等。以战略控制为核心的平衡计分卡的内容往往是独特的,没有标杆数据去模仿和比较,需要内部管理团队的充分讨论和交流,管理指标和目标值的运用方式多是“交互式”控制,对计分卡业绩定期回顾和总结的会议以追踪、解释环境变化、促进组织学习和进行战略的适应性调整为目标,而不是以对过去业绩的“问责”为目的。另外以战略管理为目的的平衡计分卡设计程序必须是从公司计分卡到部门计分卡再到个人计分卡,这样自上而下的程序保障战略意图被正确领会和执行,而以管理控制为目的的平衡计分卡,其设计程序则相对灵活。
2、连接战略与平衡计分卡系统
多数企业实施计分卡的主要目标是促进战略的执行,因此计分卡与战略之间需要建立明确的连接。首先,组织需要借助一些战略描述框架如战略地图对战略进行全面的表达和解析,反映出组织的愿景和战略盈利模式;其次,将计分卡与战略描述框架中的内容联系起来,如根据关键成功因素来确定业绩指标、根据战略侧重点来确定各指标所占的权重、根据战略目标推进计划确定业绩指标的各期目标值、根据战略行动计划的内容确认部门、个人各自的业绩责任,等等。
3、平衡各类业绩指标
指标设计是平衡计分卡系统的核心问题。平衡计分卡中的指标源自组织的战略主题和关键成功因素,是对战略目标及战略执行绩效的衡量和表达。在设计业绩指标时除了要遵循指标设计的一般原则,如战略表达、可重复计量、可靠性、可更新及可设定标准之外,最为重要的一个原则就是财务与非财务指标、驱动指标与结果指标等的平衡性。平衡计分卡正是基于财务指标的种种局限应运而生的,因此补充非财务业绩指标往往被视为实施平衡计分卡的一项主要内容。在实施过程中容易被忽视的是驱动指标和结果指标的平衡。结果指标衡量的是某一时期期末业绩的水平,而驱动指标衡量的是实现结果的动因,包括流程、作业和行为。结果指标和驱动指标的平衡改变了过去业绩评价仅仅是一种结果管理的性质,增加了过程管理的内涵。结果指标存在较多共性,主要受行业因素影响,而驱动指标反映的是组织如何去实现目标,取决于其战略内涵。一般设计原则是:每个战略目标设定一个结果指标,如果存在多个可采用的指标,则选择最能准确衡量战略目标的那个;驱动指标主要出现在内部流程和组织学习的层面,顾客层面偶尔可能用到;结果和驱动总指标不易超过25个。
4、借助其他支持性的业绩管理工具
为了避免耗费过多的资源,平衡计分卡的设计应借助于组织已有的业绩管理工具。平衡计分卡系统既需要内部数据,也需要外部数据;既需要财务数据,也需要非财务数据;既需要有关战略的宏观信息,也需要有关经营流程、作业的细节数据;既需要定量数据,也需要定性信息等等,因此综合的、精确的数据对于平衡计分卡系统而言尤为重要。很多企业借助其他业绩管理工具来获取全面、准确的信息,如国外实施平衡计分卡的企业中大约有60%通过运用作业成本系统(ABC)来取得更为精准的有关产品、流程、作业在成本、质量、时间等方面的数据,从而使平衡计分卡系统内部流程层面的规划与控制更为准确到位,更能体现战略内涵。又如,平衡计分卡的执行需要即时追踪报告,虽然理论倡导者们建议设计专门的组织和流程,但在实践中,很多企业借助内部已有的预算监控与质询流程来对平衡计分卡进行反馈和报告,并未单独设置一个并行的监控系统,从而降低了实施成本。
5、基于平衡计分卡的企业规划与控制系统
设计平衡计分卡系统需要关注的一个重要问题是如何将其与企业的其他规划及管理流程(如预算、计划及预测等)联系起来,而不是孤立地推行和运用平衡计分卡。事实上近年来出现了多种能为组织提供有效规划与配置资源的工具,其中包括平衡计分卡、全面预算、作业管理、EVA、全面质量管理、六sigma等。目前对于组织而言,重要的不是陷于单个管理工具孰优孰劣的纷争,而是在各种工具之间建立联系,相互补充,整合多个工具,构建战略执行框架。这个框架应该能够更清晰地明确公司总部和业务单元各层级优先行动计划;更灵活快速地围绕战略主题及其变化在组织内部分配和调整资源;提供有利于组织未来决策的战略信息、评价战略执行进程和效果。
相对而言,以战略地图和计分卡为基础的规划与控制系统是一个较为理想的集成框架,它独特的战略描述和明晰功能弥补了其他手段缺乏战略沟通的弊端,以此为基础的预算流程能够实现长期战略目标与短期财务及非财务指标和目标的对接、分部和下属单位的行动计划与组织整体战略的对接、战略行动计划与业绩评价、资源配置机制的连接,从而保障了战略的有效执行。
责任编辑 刘莹
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号