时间:2020-05-19 作者:任晨煜 (作者单位:北京工商大学会计学院)
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摘要:
平衡计分卡的成果回顾
平衡计分卡评价系统创始于1992年,创建人是哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰教授和美国复兴方案公司的总裁戴维·P·诺顿。1992年他们发表在《哈佛商业评论》上的《平衡计分卡:驱动业绩的评价指标体系》和第一部专著《平衡计分卡——化战略为行动》代表平衡计分卡问题研究的正式开始。在此后的15年间,他们将平衡计分卡的理论研究和实践不断推向成熟。
1996年两人的文章《利用平衡计分卡作为战略管理系统》以及专著《战略中心型组织》标志着平衡计分卡研究的第二步跨越,他们发现,成功实施平衡计分卡的企业往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上,将战略置于中心地位与传统的绩效管理系统有很大区别。基于对战略的关注,企业不能仅仅关注财务指标体系,还要将其与组织战略联系起来,不应仅把平衡计分卡看作是一套新的业绩评价系统,更应关注它的战略可行性。
2000年他们发表的文章《战略有麻烦吗?绘出你的战略来》以及随后的第三本专著《战略地图——化无形资产为有形成果》是平衡计分卡的第三次发展和升华,通过具有因果关系的四个维度之间的衔接、动态描述和沟通战略,在战略层面和战术层面指导了企业战略的实施,将流...
平衡计分卡的成果回顾
平衡计分卡评价系统创始于1992年,创建人是哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰教授和美国复兴方案公司的总裁戴维·P·诺顿。1992年他们发表在《哈佛商业评论》上的《平衡计分卡:驱动业绩的评价指标体系》和第一部专著《平衡计分卡——化战略为行动》代表平衡计分卡问题研究的正式开始。在此后的15年间,他们将平衡计分卡的理论研究和实践不断推向成熟。
1996年两人的文章《利用平衡计分卡作为战略管理系统》以及专著《战略中心型组织》标志着平衡计分卡研究的第二步跨越,他们发现,成功实施平衡计分卡的企业往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上,将战略置于中心地位与传统的绩效管理系统有很大区别。基于对战略的关注,企业不能仅仅关注财务指标体系,还要将其与组织战略联系起来,不应仅把平衡计分卡看作是一套新的业绩评价系统,更应关注它的战略可行性。
2000年他们发表的文章《战略有麻烦吗?绘出你的战略来》以及随后的第三本专著《战略地图——化无形资产为有形成果》是平衡计分卡的第三次发展和升华,通过具有因果关系的四个维度之间的衔接、动态描述和沟通战略,在战略层面和战术层面指导了企业战略的实施,将流程、人员、技术与客户的价值定位以及客户和股东目标链接在一起,充分发挥了战略的导向作用。
最新出版的第四本专著《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》重点关注了平衡计分卡的运行环境,旨在解决组织和战略的协调一致问题。书中着力阐述了如何运用战略地图和平衡计分卡帮助企业澄清战略,并把公司战略的重点与各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴有效沟通,清除组织内部战略执行的障碍,并在组织内部创造跨部门的战略协同,为企业创造竞争优势。至此,平衡计分卡经历了从业绩评价系统、战略管理系统到战略与组织协同的完美蜕变。
描述战略、衡量战略与管理战略
卡普兰和诺顿曾经指出:如果你不能描述,那么你就不能衡量;如果你不能衡量,那么你就不能管理。这很好地勾勒出了平衡计分卡系统的内在因果关系,也十分准确地说明了现代企业管理的基本要求。可以说,现在的平衡计分卡系统已经具备了完整的战略执行体系。许多企业用战略地图来描述战略,用平衡计分卡来衡量战略,用战略中心型组织来管理战略的实施,各司其职就是有效执行的全过程。
(一)战略地图——描述战略
对于现代企业而言,战略的重要性不言而喻,有效的战略执行已成为企业管理者关注的头等大事。大多数企业在煞费苦心地制定了一个很好的战略之后并不清楚应如何将其有效地贯彻和执行。据《财富》杂志的调查显示,大约只有10%的战略能够在企业得到有效执行,多数企业都缺乏将战略贯彻到日常经营、落实到各组织层级的能力。
组织的战略执行能力很大程度上取决于组织对战略的沟通和理解能力,战略地图是一个很好的将企业愿景和战略规划向下传达的工具。所谓战略地图就是全面、明确地勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图,它是一种自上而下的战略描述方式,不同的企业应根据自己的战略或目标来绘制相应的执行图,以明确企业各项活动之间及与目标之问的逻辑关系。
(二)平衡计分卡——衡量战略
平衡计分卡的创建人将它比喻为“飞机驾驶舱”,在这个驾驶舱的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡的出发点就是企业的愿景和战略,以此为核心,形成了四个具有内在逻辑的层面和化战略为行动的框架,具体地说,就是财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面,这些层面都与核心内容即企业的战略目标紧密相连,而且每个层面上都有具体的目标、指标、目标值、行动方案。例如:为了满足客户和股东,哪些流程必须表现卓越?为了达成愿景,我们对客户应当如何表现?为了达成愿景,我们应如何维持变革与改进的能力?
当描述战略的任务交给战略地图,管理战略的任务交给了战略中心型组织后,平衡计分卡的主要任务就是如何衡量战略了。平衡计分卡指标体系包含了很多指标:财务的和非财务的、定性的和定量的、领先的和滞后的,等等。如何为实现战略设置一个合适的指标体系,做到内外兼顾、长短适中、符合战略需要并为管理和考评提供依据,指标的选取就显得非常重要。
(三)战略中心型组织——管理战略
由于战略涉及到企业的重点与投资方向,所以战略的实施就存在风险,就需要对战略规划与执行进行细致的考虑。如何认清战略,成功制定战略并有效执行战略?如何将组织的战略落实为每个员工都可以理解和执行的具体程序?平衡计分卡在这方面提议通过创建战略中心型组织来整合管理战略。
如何创建战略中心型组织?第一,需要领导团队带动变革。实施平衡计分卡是对企业战略管理体系的梳理和重建,而不仅仅是人力资源部门在原有绩效考核的基础上补充推行一些新的评价指标,领导层必须高度重视和保持一致,并将平衡计分卡的设计任务置于最高层的领导和统一协调之下。第二,将战略转变为可操作的层面。要把企业的发展战略分解到部门并最终转化成每个员工的工作不是一件容易的事情,需要不断与员工沟通,让他们理解高层的战略考虑,并将员工的个人利益与集体利益协调考虑,这需要战略地图来协助完成。第三,将组织与战略链接,并且紧紧围绕战略。与其说是战略与组织的链接,不如说是战略与组织的协同,通过协同创造企业合力和实现价值增值。第四,将战略变成每个人的任务。可以将这一步理解为平衡计分卡对战略的指标分解。最后,将战略变成一个持续性的流程。
平衡计分卡的持续价值发现
每年全球平衡计分卡协会都会选择一些成功企业进入“战略执行明星组织榜”,这些组织有一个共同点:他们都成功利用基于平衡计分卡的绩效管理系统来执行组织战略,与其他组织相比,他们能够充分发挥管理流程中的战略协同效应,即在组织、业务单元和支持单元之间的战略协同上成效显著,他们的管理者都认为平衡计分卡是实现组织协同最有效的工具。
自钱德勒和迈克波特提出了“组织跟随战略”理论之后,长期以来在实践中,企业组织总是试图通过各种组织结构创新来实现战略协同,如从职能组织发展到矩阵组织、网络(柔性)组织等,但实践证明即便人们在组织结构上不断创新,却仍然找不到一种能够完全缓解专业化管理与一体化管理冲突的组织架构模式。事实上在战略与组织之间还需要第三个系统用于连接二者,促进二者的协同。麦肯锡是这样定义这个系统的:“用于管理组织的正规流程和步骤,包括管理控制系统,绩效评价和激励系统,计划、预算和资源分配系统,信息系统以及分销系统。”理论和实践都证明,战略地图和平衡计分卡是一个用来描述企业价值定位、协同企业资源创造更高价值的理想管理系统。
平衡计分卡在以下几个方面能够促进组织协同:
1、通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的相互作用产生协同效应。例如:通过成功的并购策略和娴熟的内部市场运作实现财务协同效应;通过整合不同业务单元的产品或服务创造独特优势,如低成本、便利性或客户化的解决方案等,提高与客户的协同;通过多个业务单位共享统一流程和服务系统来实现内部流程的协同;通过在各个业务单元间传递流程优化知识的知识管理系统来创造学习和成长维度的协同;等等。
2、通过对公司、业务单元、支持单元、董事会、外部合作伙伴与公司战略的链接促进组织协同。首先必须明确企业的组织架构,再有针对性地实施协同战略。一般来讲,各种组织架构类型的企业都可以通过有效运作内部资本市场来实现价值增值,多元化企业可以通过统一业务单元的品牌形象、整合不同业务单元的产品和服务、向同一业务但在不同地区的各业务单元的客户提供高质量、高一致性的购买体验或服务流程来实现协同效应。支持单元不应只是企业的“成本或费用”中心,它应注重将本部门的活动与业务单元和整个企业的重点协同起来。随着公司治理问题越来越受到关注,董事会也开始借助于“董事会计分卡”和“高管人员计分卡”来强化公司治理流程并改善与股东间的沟通。一旦组织完成对内部业务单元和支持单元的协同,就可以通过拓展平衡计分卡业务实现内部与外部合作伙伴(供应商、客户等)的协同。平衡计分卡从这里开始就不仅限于企业计分卡这一单一层面,它包括业务单元计分卡、支持单元计分卡、董事会计分卡、高管人员计分卡、外部合作伙伴计分卡等不同层面。
3、实现公司战略与计划、预算、报告和管理评估会议的链接和协同。与企业原有计划、预算、报告体系相比,平衡计分卡算是个新生事物,是通过整合融入其中,还是独树一帜,孤军奋战?平衡计分卡选择了前者,这在一定程度上缓解了平衡计分卡与现有战略管理系统的矛盾,如以战略地图和平衡计分卡为基础的企业预算与计划系统(strategy-focused buliness planning,SFBP)就提供了一个最有效的化战略为行动的框架。SFBP和传统计划与预算流程的最大区别在于它将企业计划与预算划分为两个相互区别的流程,即战略计划与预算流程和经营计划与预算流程,不同的流程有不同的目标和方法,但同时强调两个流程之间的密切联系。该系统是平衡计分卡、预算系统和成本管理系统(基于作业的)的集成,能够使企业获得不同管理控制工具的最大协同效应。SFBP的基本原则就是要将战略、经营计划与预算有机联系,以有效地推动战略的执行;通过战略地图和平衡计分卡将战略经营单位、各职能部门的优先执行项目、资源保障等与组织整体的战略目标相联。
平衡计分卡自1992年诞生以来不断改进,已经发展成为企业战略执行管理系统,该方法的效率源自两种简单的能力:(1)清晰描述战略的能力;(2)将战略与管理系统进行连接的能力。平衡计分卡的最终结果是实现组织所有业务单元、流程、系统与其战略的协同,从而获得战略目标的实现和价值增值。
责任编辑 刘莹
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