时间:2021-02-02 作者:李心合 储敏 (作者单位:南京大学会计学系)
[大]
[中]
[小]
摘要:
财务控制与经营控制
现实中,企业的功能总是多元化的,诸如财务控制、供应控制、生产控制、营销控制、质量控制、人力资源控制、风险控制、物资控制、安全控制等,但最基本的分类还是财务控制与经营控制,因为企业最基本的活动就是财务与经营。财务会计报表中基本报表虽有三张,但实际上就是财务报表和经营报表两类。其中,资产负债表是反映静态财务状况的报表,现金流量表是反映动态财务状况的报表,利润表是反映经营情况的报表。现金流量表通常把引起现金流动的活动分为三大类,即经营活动、投资活动和筹资活动,实际上就是经营活动和财务活动两大类,其中的投资活动和筹资活动都属于财务活动的范畴。在涉及战略与风险的问题上,人们在理论和习惯上也将战略分为财务战略与经营战略,把风险分为财务风险与经营风险。这些都表明,财务与经营是企业的两个基本的功能和活动体系。相对应的,企业控制体系也应分解为财务控制与经营控制两个分支体系。
相对于经营控制来说,财务控制的层次和地位更高。若把公司控制的组织体系划分为董事会控制、经理班子控制和职能部门控制三个层次,则重要的财务控制事项,尤其是涉及投融资和资产重组的控制事项,通常要贯穿于整个...
财务控制与经营控制
现实中,企业的功能总是多元化的,诸如财务控制、供应控制、生产控制、营销控制、质量控制、人力资源控制、风险控制、物资控制、安全控制等,但最基本的分类还是财务控制与经营控制,因为企业最基本的活动就是财务与经营。财务会计报表中基本报表虽有三张,但实际上就是财务报表和经营报表两类。其中,资产负债表是反映静态财务状况的报表,现金流量表是反映动态财务状况的报表,利润表是反映经营情况的报表。现金流量表通常把引起现金流动的活动分为三大类,即经营活动、投资活动和筹资活动,实际上就是经营活动和财务活动两大类,其中的投资活动和筹资活动都属于财务活动的范畴。在涉及战略与风险的问题上,人们在理论和习惯上也将战略分为财务战略与经营战略,把风险分为财务风险与经营风险。这些都表明,财务与经营是企业的两个基本的功能和活动体系。相对应的,企业控制体系也应分解为财务控制与经营控制两个分支体系。
相对于经营控制来说,财务控制的层次和地位更高。若把公司控制的组织体系划分为董事会控制、经理班子控制和职能部门控制三个层次,则重要的财务控制事项,尤其是涉及投融资和资产重组的控制事项,通常要贯穿于整个控制组织体系,而经营事项则少有需要提交董事会来进行控制的。由我国的《公司法》可发现,需要提交董事会决定或决议的事项主要是财务类事项。除决定经营计划、聘任或解聘高层经营管理人员及其报酬外,很少有经营事项需要提交董事会。
不过,在实务中人们经常将财务控制与资金控制或现金流量控制混淆起来,而实际上,资金控制或现金流量控制仅仅是财务控制的一项内容。在完整意义上,财务控制应该是由资产负债表控制与现金流量表控制两部分组成。其中,资产负债表控制包括左边的资产控制和右边的权益控制或资本结构控制两部分。而无论左边还是右边都是具有风险性的,因此风险控制是贯穿于整个财务控制之中的。
财务控制的目标:增值性与风险性的选择
控制目标的选择直接影响到控制机制和程序的设计。在实务中,鉴于投融资和资产使用等财务活动的风险性,人们通常将“风险最小化”作为财务控制的目标或出发点来看待,而这个目标选择实际上是有问题的。
一方面,根据风险与报酬的对应关系,当我们力图使风险降到最低限度的时候,实际上也就放弃了很多有意义的盈利机会。对风险的控制固然重要,但捕捉投资机会更为重要。一个成功的企业需要在捕捉机会与控制风险之间进行权衡,风险最小化不应是权衡的出发点或原则,决定应该利用哪些机会并承担哪些风险的过程才是最为重要的。也就是说,对于企业来说,承担风险比避免风险的意义更加重要。
另一方面,对风险最小化的追求需要设计一套复杂、繁琐的控制程序,以便将错弊、损失、浪费等控制在最小的限度,这会导致企业决策和行动速度缓慢、对市场的反应速度和能力下降,从而引发企业失败。而人们对内控问题导致的企业失败的关注往往集中于控制缺乏而不是控制过度。事实上,控制过度问题在现实中很常见。实务中,多数财务事项的控制都借助于3条或4条控制线,包括预算控制线、合同会签控制线、事项审批控制线、支付报销控制线,在集权管理体制下,每条控制线都是一条复杂且路径很长的控制流程。笔者在做公司内控制度设计时曾遇到这样一个案例,在日常管理费用控制上,该公司年初预算已经包括了管理费用预算,并按预算编制了审批程序,日常发生的费用的报销流程是:经办人填制报销单——所在部门负责人签字审批——综合管理部审查是否符合费用预算范围——内审稽核部稽核——分管副总经理签字审批——总经理签字审批——财务负责人复核——出纳报销,在已有费用预算控制的情况下,这样的报销控制流程无疑显得过于复杂了。在内部控制和财务控制的讨论和实践中,有一种倾向认为控制程序越复杂越好,以致于许多并不重要的财务事项采取了让人难以接受的繁琐流程。而实际上,繁琐的程序不仅影响了企业的反应速度,而且并不能带来应有的风险控制效果。一种可行的解释就是“搭便车”现象:程序越复杂,程序中实施主体的搭便车现象就越严重,而且还难以明确责任。复杂的财务控制程序增加了公司的运作程序和管理成本,削弱了市场反应能力。而“应付不了环境的变化或反应迟缓”通常被视为导致企业失败的重要原因,尤其是在环境急剧变化的当今社会。
有效的财务控制应将财务风险及相关风险控制在一个可以接受的范围或水平,当控制风险与创造价值二者发生冲突时,应将捕捉投资机会、提升公司价值创造水平置于优先考虑的位置。这样既与国内外通行的财务管理原理相吻合,又体现了公司战略和经营目标的要求。
财务控制体系:构成要素及运作问题
借鉴风险管理和内部控制的研究经验,并结合笔者对控制问题的理解,可以将财务控制体系的构成要素归纳为七项,即:控制环境、目标制定与预算编制、风险识别与应对、控制程序和方法、信息及沟通、绩效评价与激励、监控。
1、控制环境。包括内部环境与外部环境。其中,内部环境包括控制意识、公司文化(商务道德及价值观)、组织结构(内含治理层面和管理层面)等,外部环境包括政府法规、社会文化、价值链等。在这些要素中,体现公司组织形式和组织方式的“结构”因素既包含在控制环境要素之中,又与其他框架要素相关联,构成其他要素的基础并统领其他要素。目前公司在内部控制环境方面主要存在以下问题:一是财务控制意识淡薄。公司高层特别是一把手对规模扩张和盈利实绩的追求过于强烈,以致于对因此而带来的大规模举债和资本运作等财务风险的关注不够,结果导致公司失败,这样的失败案例已有很多。第二,组织结构不尽合理。公司治理结构不完善、职能部门和岗位设置不适应有效控制、部门和岗位职责界定不合理等。在把握财务控制环境时,值得关注的是公司价值链,财务控制也应当建立在价值链和价值创造源泉分析的基础之上,比如成本和收益控制及信用资金控制就应当着眼于价值链进行设计和实施。
2、目标制定与预算编制。财务控制体系的设计应当是目标导向的。财务控制目标体系包含两个层次:一是公司战略目标,是在一些最重要的领域对公司使命的进一步具体、明确的阐释,是公司在完成基本使命过程中所追求的长期结果,可以是定性的也可以是定量的;二是财务功能性目标。也就是与财务管理的主要功能——资产管理、投资管理、筹资管理、收益管理、现金流量管理等相对应的目标。如资产管理目标至少应该包括资产的安全性、资产的使用效率、资产的利用效果;投资管理目标至少包括投资的风险和安全性、投资报酬率;筹资管理目标至少包括筹资的效率或筹资适应情况、资本结构和筹资成本。财务功能性目标最好是以定量的形式来表达,并借助财务预算形式加以具体化。这些目标和财务预算就成为财务控制标准的主要组成部分。值得注意的是,在制定目标和编制预算的过程中,公司的社会责任是内含其中的,也就是把公司社会责任目标量化后融入到公司财务控制的目标和预算之中,形成社会责任嵌入型的公司财务控制体系。
3、风险识别与应对。在制定财务控制目标和预算时,另一个值得关注的方面是风险和效率的权衡问题。公司既不能一味追求短期财务效率而忽视对财务风险的控制,也不能因为片面强调风险控制而忽视有效地捕捉商业机会和损害长期财务效率。有鉴于此,就需要我们关注“承担风险”、“风险偏好”和“风险容忍度”等概念在财务控制体系设计中的意义。其中,“承担风险”是鼓励公司积极地面对风险,而不是追求将风险最小化至无害水平;“风险偏好”是公司在整体上所愿意承受的风险水平,通常与公司战略相关联,是与公司经营目标(增长)和财务目标(报酬)相平衡的可接受风险;“风险容忍度”是相对于目标的实现而言所能接受的偏离程度并能够被计量。例如:公司的利润目标是100万元,可接受的偏差范围是95万—105万元;投资报酬率目标是10%,可接受的水平至少是8%。
在确定风险容忍度的过程中,要考虑相关目标的相对重要性,并使风险容忍度与风险偏好相协调。在构筑“风险识别与应对”这一控制要素时,对应于相关目标,风险应分为战略风险、经营和财务及相关风险、具体业务风险三个层次。每个层次的风险识别均以“事项识别”为前提,也就是识别可能对各类目标的实现产生影响的潜在事项。在此基础上,进行“风险分析与评估”,并确定“可接受的风险水平”。“风险的应对”是在接受合理限度的风险的基础上,回避、降低超额的风险,以促成各种机会的实现或使机会最大化。
4、控制程序和方法。实务中常用的基本程序和方法至少包括:内部牵制、权责安排、流程再造、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、内部报告控制、内部审计控制、信息系统控制等。这里仅就其中的内部牵制、权责安排和流程再造三种控制程序和方法作些介绍。
(1)内部牵制。内部牵制的方式有分离式与合作式两种,其中分离式牵制又有部门分设和岗位分设两种实现方式。很显然,“不相容职务分离”一词并不能涵盖“内部牵制”的全部内涵,分离可以达到牵制的效果,合作也可以。实践中内部牵制程序的应用情况还不理想,以物资采购控制为例,理想的内部牵制整体框架是物流与资金流分离;物流中物资采购管理权、采购行为实施和物资验收保管三分离。但很多企业还只是设立一个采购部来同时负责采购管理、采购行为实施和物资保管活动。
(2)权责安排。教科书一般将其描述成“授权审批”,其实也是不适当的。权责安排控制包括两项内容:一是权限配置,核心是决策审批权的配置;二是与权限配置相对应的职责界定,以实现权责对等。决策审批权的配置可以是集中型的也可以是分散型的,但大趋势是越来越走向集中。在手工传递信息的方式下,公司的经营管理信息是定期、分层次传递的,相应的,公司内部的权力与责任也是分层次安排和展开的,财务决策审批权安排中授权和分权力量较大;但随着信息技术(如ERP)在企业管理中的广泛应用,定期、分层次逐级展开的信息传递模式向即时、直通车式的信息传递模式转变,财务决策审批权也越来越走向集中。如今,资金集中、核算集中、物资采购集中、人力资源管理集中、销售集中、研发集中等已成为大公司内部流程再造的一个普遍现象和趋势。当然,集中控制与运作还需要公开、透明,时下物资采购控制中流行的“集中采购、公开招标、比价管理”就是既集中又透明的一种控制程序。
(3)流程再造。在有关内部控制的文献中,流程控制作为一种重要程序和方法被人们忽视了。实际上,通过流程再造实现资金集中控制和集中会计系统控制、优化财务与经营活动来降低成本、控制存货和应收账款等,都已是目前普遍采取的控制方法。流程再造就是更简单、便捷的流程重新设计,包括流程的系统化改造和全新设计两种模式,具体方法有删除、合并、简化、细化、信息化、综合化等。财务控制须与流程再造相结合才能达到效果。以物资采购和存货控制为例,常规的采购流程是:寻找供应商——谈判并签定协议——按协议发货运输——验收入库——付款。这个流程的每个环节既有风险又有成本,若通过设置供应商中转库的办法进行流程再造,将采购流程简化为“寻找供应商——谈判并签定协议——付款”,则与中间流程相匹配的风险和成本就可以得到有效控制。
在控制程序和方法的应用中,有两点是需要关注的:一是各种控制程序和方法的结合运用。以预算控制为例,若不与整合了的信息化管理系统结合,则其过程控制和单笔控制功能就很难发挥出来。二是控制程序和方法的文化适应性。在不同文化环境中,控制程序和方法的应用是有差别的。以销售与收款控制为例,在普遍信任且信任度较高的美国,销货与收款作为两种不相容职务是分属营销部门和财务部门来控制的,在学科划分上也是分别归属于市场营销学和财务管理学的,但在关系本位的中国,多数公司采用销售“一揽子承包”的做法,也就是由销售部门一揽子承包销售额、销售费用和货款回笼等指标。理论上这种做法是不符合内部牵制原理的,但它却具有中华文化的适应性。
5、信息及沟通。有效的控制需要健全的财务控制信息系统。在构筑财务控制信息系统时,需要关注两点:一是信息的范围。财务控制所依赖的信息范围并不局限于财务信息,建立在有效分析的基础上、来自内部和外部的所有与管理相关的财务及非财务信息都是财务控制所必备的。二是将财务信息与会计信息区别开来。实务中,财务人员通常将这两类信息混淆在一起,实际上二者的差别还是很大的。以资产为例,财务报表上的资产总额仅仅是账面资产,属会计信息的范畴,但从财务控制的角度看,账面资产调整虚资产、遗漏资产后才是有效信息。再如负债,会计上的账面负债需要调整其中的虚负债和遗漏负债后才能转换成财务控制所需要的负债信息。
6、绩效评价与激励。指对控制标准(包括所制定的目标和预算、风险承担水平等)的实施结果在信息传递与反馈的基础上进行评价,并根据评价结果进行奖励或惩罚。绩效评价衡量控制目标的实现程度,体现以结果为导向的管理。不过,财务控制的绩效评价应当既有财务指标又有非财务指标,并与控制目标相结合。平衡记分卡是将财务指标与非财务指标有机结合的较好形式,建议在公司绩效评价中推广使用。
7、监控。整个企业的财务控制系统处于监控之中,必要时还会进行修正和调整。在财务监控系统中,以董事会为中心的公司治理机构是主体,涉及股东、董事会及所属委员会、高级经理等。此外,作为开放的财务控制系统,外部监督也是不可忽视的,尤其是证券管理机构、外部审计机构等。对国有企业来说,外部监督因素主要是国有资产管理委员会。在现代公司里,内部监督与外部监督是紧密结合的。
完整的财务控制体系的设计应综合考虑以上七个方面,而不应局限于就财务论财务的框架中,更不应局限于财务与会计部门的执行性财务控制范围之内。
责任编辑 刘莹
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号