时间:2021-02-02 作者:陈贤江 (作者单位:江苏省高淳县财政局 点评人:财政部财政科学研究所研究员 杨小舟)
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摘要:
红太阳集团是国家重点高新技术企业、国家星火计划先进企业,目前拥有一家上市公司、三家海外公司、四家中外合资公司、一家省级技术中心、五大产业研发中心、十二个生产基地。2005年年末,集团拥有总资产50.3亿元,实现销售收入32.91亿元,进出口贸易近1亿美元,实现利润1.08亿元,上交国家税收6134万元。
回顾集团发展历程,“十五”期间的增速最快。这不仅得益于企业有效实施人才、市场、技术等创新战略,更得益于企业的管理创新——推行“四统一分”财务管理模式。1997年,集团决定组建以全资控股形式为主要形式的紧密型企业集团,以实现做大、做强、做优的战略发展目标。但随着跨产业、跨地区、跨多元投资结构的集团规模的迅速发展,集团陷入了各全资控股公司“财务管理各行其是,财务支出多头难控,资金分散调度困难和整体效益增速放缓”的困境。为做到对各全资控股企业“统而不死,放而不乱”和“效益1+1>2”,集团探索和实行了符合紧密型企业集团发展的财务管理模式,即:“四统一分”的财务管理模式。
一、“四统一分”财务管理的主要...
红太阳集团是国家重点高新技术企业、国家星火计划先进企业,目前拥有一家上市公司、三家海外公司、四家中外合资公司、一家省级技术中心、五大产业研发中心、十二个生产基地。2005年年末,集团拥有总资产50.3亿元,实现销售收入32.91亿元,进出口贸易近1亿美元,实现利润1.08亿元,上交国家税收6134万元。
回顾集团发展历程,“十五”期间的增速最快。这不仅得益于企业有效实施人才、市场、技术等创新战略,更得益于企业的管理创新——推行“四统一分”财务管理模式。1997年,集团决定组建以全资控股形式为主要形式的紧密型企业集团,以实现做大、做强、做优的战略发展目标。但随着跨产业、跨地区、跨多元投资结构的集团规模的迅速发展,集团陷入了各全资控股公司“财务管理各行其是,财务支出多头难控,资金分散调度困难和整体效益增速放缓”的困境。为做到对各全资控股企业“统而不死,放而不乱”和“效益1+1>2”,集团探索和实行了符合紧密型企业集团发展的财务管理模式,即:“四统一分”的财务管理模式。
一、“四统一分”财务管理的主要内容
“四统一分”财务管理模式的基本内容,简要讲就是在规范的法人治理结构下做到统一管理财务机构、统一管理财务人员、统一管理货币资金、统一制定财务制度以及经营核算高度分离。
1、统一管理财务机构。集团公司、各成员企业财务部门及其内设机构名称、财务岗位、人员数量,由集团公司财务部根据其经营规模、工作需要、业务性质等情况设置和规定。各级财务部门是上级财务部派驻所在企业的财务机构,任何单位和个人不得随意撤并或分设。
2、统一管理财务人员。集团公司财务负责人由董事会任命并向董事会负责;各成员企业及其下属企业财务人员由集团公司财务部门统一招聘、委派、调用、考评、奖惩。其人事关系在集团公司财务部,财务人员的工资、福利统一由集团公司财务部发放,财务人员继续教育和专业培训由集团公司财务部统一组织。
3、统一管理货币资金。集团公司财务部负责全集团公司资金的筹集、调度、分配核算和管理。集团公司财务部设立内部银行,办理各成员企业的内部存、贷款手续,并按同期银行利率核算存、贷款利息,办理各种款项的收付。这是“四统一分”财务管理模式的重要组成部分。
4、统一制定财务制度。集团公司财务部按照国家的法律、法规和集团公司的实际,制定统一的内部财务会计控制制度和费用支出标准。任何部门、单位不得擅自制定与集团公司内控制度相抵触的财务规定。
5、经营核算高度分离。各成员企业是一个独立法人实体,实行独立核算、自负盈亏。财务部严格按照国家的财务法规和集团公司的内控制度,组织所在企业的财务核算,加强财务管理,做到“核算准确,管理科学”。
二、“四统一分”财务管理的基本做法
(一)统一思想认识,制定实施方案
“四统一分”的财务管理模式实际上是对各全资控股企业实行财务集权管理,将直接削弱各企业的个体权益,很多企业难以理解和接受。为此,集团多次召开高层领导和各企业负责人会议,统一思想认识并研究解决操作上的问题。1998年8月,《红太阳集团“四统一分”财务管理模式实施方案》正式出台,方案对实施“四统一分”财务管理模式的指导思想、目的意义、主要内容、操作办法、实施步骤和各成员企业财务部门设置、岗位名称、工作职责、人员编制等作出明确规定。同时,集团建立健全了相关配套制度,包括《红太阳集团财务会计管理制度》、《红太阳集团会计委派办法》、《红太阳集团内部银行资金结算与会计核算管理暂行办法》、《红太阳集团全面预算管理办法》、《红太阳集团收款收据管理暂行规定》、《费用报销办法》、《集团内部交易结算办法》、《成本倒计核算管理办法》、《物资采购管理办法》等。之后,集团还每年根据企业管理中出现的新情况与新问题及时调整与完善“四统一分”财务管理,使之符合和促进企业的发展。
(二)理顺三种关系
财务工作综合性强,涉及面广,工作量大,绝对的统一和集中管理不利于充分调动各方面的积极性,容易将财务管理和整个企业管理分离开来。为此,集团在实行“四统一分”财务管理模式过程中,一是处理好集团财务部与所在企业的关系。成员企业财务部门是集团公司财务部的派出机构,但作为所在企业的内设部门,其职能的充分发挥离不开所在企业领导和广大员工的支持和配合。因此,成员企业财务部门应在集团公司财务部和所在企业法人代表双重领导下开展工作,并树立全心全意为所在企业服务的思想。集团公司财务部在任用各级财务部负责人和考评财务人员时,认真听取并积极采纳所在企业对财务工作和任用财务人员的合理化建议。二是处理好财务人员的内部管理关系。集团公司范围内的所有财务人员都是集团公司财务部的派驻人员,其工资、人事等关系都在集团公司。在财务人员的管理上,始终坚持下级服从上级的原则,保证各级财务部门负责人能正常行使职权,一般不得擅自越级报告工作,以免造成管理上的混乱。上级财务主管人员有权对其下属所有财务人员进行定期或者不定期的财务工作检查与指导。三是处理好统一性和灵活性的关系。货币资金的统一管理坚持做到合理、快速、灵活,不能因为资金集中管理而造成调度手续上的繁琐;对有可动用存款余额的企业,随时保证资金供应;内控制度也随着政策、市场、内部环境的变动不断加以完善。
(三)推行信息技术
紧密型的企业集团并不意味着各企业在地理地域上的集中。集团在“四统一分”财务管理模式实施过程中,注重财务信息化管理,从2002年6月开始实施用友软件股份公司的NC财务集中管理系统,通过网络把经济活动的物流、资金流和信息流有机地统一起来,实行数据共享,将财务管理渗透到组织管理的各个层次。
(四)强化队伍建设
为保证“四统一分”财务管理模式的正常运转,集团在选聘和培养财务人才方面,一是把好财务人员进口关。在选聘财务人员上,坚持品学兼优、德才兼备原则,严格把好专业知识考试关、工作能力面试关、工作经历审查关和体检关。特殊人才的引进须经董事会集体研究决定。二是提升人员素质。对新聘财务人员进行岗前培训,介绍集团财务管理模式,宣传红太阳文化;组织财务人员参加继续教育,了解财务改革动态,补充新的财务知识;鼓励财务人员参加财务专业学历考试和专业技术职称考试,并与其工资收入挂钩;组织业务骨干参加各类现代财务管理知识培训班。三是建立考核奖惩机制。开展财务工作千分制考核活动,考评结果作为评定财务负责人工作业绩的重要依据;对一般财务人员也规定了具体、详细的考评办法,考评结果与财务人员的工资收入挂钩。
(五)加强审计监督
集团财务部专设审计监督科,定期或不定期地开展对各成员企业的日常财务审计检查、年度财务收支考核审计和经营者任期业绩审计。重点围绕国家的财务法规、集团内部财务制度、资金收支两条线的执行情况,企业财务收支和经营成果情况,以及经营者任期内的经营管理业绩状况进行检查审计。对查找出的财务管理中存在的问题与不足,及时提出整改措施。
三、对红太阳集团“四统一分”财务管理模式实施情况的思考
实施“四统一分”财务管理模式后,集团公司的调控能力和管理水平得到提高,财务管理从被动转为主动,取得了显著的经济效益,2001~2005年累计节约财务费用2712万元;通过成本倒挤管理,可比成本累计节约3956万元。但在实施“四统一分”财务管理中仍然存在以下问题需要加以完善。
1、集团及全资控股公司利益平衡问题。由于各全资控股公司所处行业不同,同一行业不同时期的盈利水平也有高有低,为确保集团有限资金使用效益的最大化,集团必将实时根据客观情况的变化,相应减少对盈利能力弱的全资控股公司的资金投入,从而导致相关全资控股公司经营效益趋弱。这不仅影响了全资控股公司的市场拓展和员工的积极性,而且也影响了其持续健康发展。
2、筹资压力问题。在银行放贷日趋收紧和产业利润空间不断缩小的今天,企业要超常规突破式发展,仅靠日常经营和吸引投资来支撑,难度较大。而仅由集团公司财务部承担筹资功能的做法,无法发挥全资控股公司经营者筹资能力这一资源。
3、财务人员管理成本问题。从人员管理成本来讲,属地化使用人才成本较低,因为可以减少住宿费、员工在外补贴和来回差旅费等,同时有些子公司若根据当地工资水平还可相应减少财务人员的工资性支出。集团统一委派财务人员,无疑会增加这些费用的支出。
4、财务人员能力问题。财务作为一个独立法人实体不可或缺的重要管理职能部门,承担着所在企业经营业绩的分析与相关数据资料的提供功能,倘若集团公司派出财务人员的水平不能满足全资控股企业的要求,必然会引起全资控股公司的抱怨,财务人员有可能被排除在企业的经营决策与管理之外。
笔者认为,解决以上问题可从以下几方面着手:
1、强化资金预算管理,出台企业正常经营下的资金供给保底额,不能仅为了集团短期经济效益而影响某个产业的长期健康发展。资金拨付减少时要做好所在企业负责人及员工的思想工作,避免因资金拨付短缺而影响到全资控股公司经营者和员工的积极性。
2、拓宽资金筹集渠道,利用好全资控股公司筹资这一平台。一是不断完善销售回款激励政策,加速资金周转速度;二是提高供应部门的采购谈判技巧,通过与供应商建立战略采购伙伴关系,延长公司的付款期限;三是与经销商和下游厂家建立合作伙伴关系,减少客户欠款,甚至预收客户货款。
3、降低财务人员管理成本。按财务人员职责与重要性进行梳理定位,岗位重要度较高的可以实行统一委派,如财务主管、总账会计等;对企业监控责任较弱的岗位,如出纳、一般记账会计可以实行就地选拨,但必须统一培训、统一管理。
4、加强财务人员的培训与管理,建立与在外人员的沟通平台。集团财务部应加强与全资控股公司经营者的沟通交流,互通集团有关政策变化,以减少所在企业财务人员的沟通压力。同时,实行岗位轮换制和严格绩效考核,以提高财务人员的实际工作能力,减少财务管理空位。点评:
财务管理“集权”与“分权”两种模式的划分是相对的,其实质是一个“度”的问题。从红太阳集团所采用的“四统一分”的“偏集权”的财务管理实践中,可以得到以下启示:
第一,选择何种财务管理模式,必须适时、适地地从企业经营与管理的实际需要出发。集权、分权财务管理模式各有其优缺点,机械地比较二者的优劣没有什么意义。一切从实际出发,不求大、求洋追赶时尚,是国内企业加强财务管理所应遵循的第一原则。
第二,在“统”的模式中要注意到“分”的重要性。既“统”又“分”、“统”“分”结合可以有效解决许多企业面临的“一统就死,一放就乱”的共同难题。“统”的目的在于资源共享、避免内部的掣肘和摩擦,从而提高资金的使用效率,使集团整体风险可控,促进集团整体业务的快速发展。但各控股子公司既然是独立的法人,在某些方面就必然要“分”,必须给予子公司相应的经营自主权,适当的“分”有助于调动子公司管理层的积极性,有利于各控股子公司根据行业特点和经营需要来制定、实施战略,实现其短期与长期的经营目标。
第三,不仅要认识到“统”的好处,更应关注“统”的难度,惟此才能使“偏集权”的财务管理模式达到预期效果。从一些上市公司年报的合并报表中经常可以看到大量的银行存款与大量的银行贷款并存的奇怪现象,其主要原因在于资金在集团内部的调度不通畅:一是利益关系未理顺。一些子公司的钱不愿给母公司调走,担心需要时母公司不能归还;二是管理水平跟不上,不少子公司的现金预算管理能力较低,不能准确预计资金的收付及其结余。再如财务总监或会计主管委派制度。有些子公司的经营者错误地认为,财务总监是由集团委派来监督我的,所以对财务总监往往处处提防,甚至不让其参与公司的经营决策;还有一些子公司经营者对委派来的财务总监晓之以情、施之以惠,久而久之,集团委派的财务总监立场动摇、原则丧失。当然,“统”的难点还有许多,如文中所说财务人员的能力、财务管理的成本问题,等等。
只有充分认识到财务管理“统”的好处、缺陷,以及实务中存在的种种问题时,我们才能更加坚定、有效地实施所选择的财务管理模式,也才能取得预期的效果。
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