时间:2020-05-28 作者:任小平 (作者单位:中国劳动关系学院)
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摘要:
根据企业财权配置的不同方式,理论上将财务管理模式分为集权型、分权型和混合型。不可否认的是,集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。据统计,全球绝大多数大型集团(全球500强中的80%以上)在进行业务流程重组的同时,几乎都建立了集权型财务管理模式。而在我国的企业实践中,这种模式也广为流行,特别是国资委组建后,在中央企业的投融资管理、产权管理以及年度决算统一委托审计制度等方面都具有较为强烈的集权倾向。对企业而言,是否需要集权财务管理,其前提和条件又是什么呢?
一、谁决定企业的财务管理模式?
在“两权分离”的制度下,作为出资人的所有者为最大限度地降低“信息不对称”、“内部人控制”等不利因素对其利益的影响,需要建立一套行之有效的企业运行框架,这就是所谓的“公司治理结构”。在这个架构中,惟有出资人才真正具备“管人、管事和管资产”的合法资格。鉴于企业内部运行成本的考虑,出资人需要将某些权力授权给其雇用的经营层,作为出资人的受托人,经营层理应在权限范围内决定企业运行的管理架构和运行模式,而财务管理模式无疑是最重要的。但是,受出资人意图的约束,经营层决定的财务管理模式必然要得到出资人的认可。所...
根据企业财权配置的不同方式,理论上将财务管理模式分为集权型、分权型和混合型。不可否认的是,集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。据统计,全球绝大多数大型集团(全球500强中的80%以上)在进行业务流程重组的同时,几乎都建立了集权型财务管理模式。而在我国的企业实践中,这种模式也广为流行,特别是国资委组建后,在中央企业的投融资管理、产权管理以及年度决算统一委托审计制度等方面都具有较为强烈的集权倾向。对企业而言,是否需要集权财务管理,其前提和条件又是什么呢?
一、谁决定企业的财务管理模式?
在“两权分离”的制度下,作为出资人的所有者为最大限度地降低“信息不对称”、“内部人控制”等不利因素对其利益的影响,需要建立一套行之有效的企业运行框架,这就是所谓的“公司治理结构”。在这个架构中,惟有出资人才真正具备“管人、管事和管资产”的合法资格。鉴于企业内部运行成本的考虑,出资人需要将某些权力授权给其雇用的经营层,作为出资人的受托人,经营层理应在权限范围内决定企业运行的管理架构和运行模式,而财务管理模式无疑是最重要的。但是,受出资人意图的约束,经营层决定的财务管理模式必然要得到出资人的认可。所以,真正决定企业财务管理模式的主体不是经营层,而是出资人。有鉴于此,当国资委决定对中央企业的产权处置、投资权限以及审计委托等财务事项进行收权时,企业管理层选择了接受而不是“博弈”,因为出资人决定,作为受托人的中央企业管理层别无选择。所以,企业在选择何种财务管理模式时,必须考虑出资人的意图。
二、集权财务管理的不同形式及其实施基础
由于财权管理模式受出资人意图的约束,根据集权财务管理的管理内容,集权财务管理分为对“人”的集权和对“事”的集权两种形式,不同形式的基本特点和运用范围存在差异。
(一)对“人”的集权
所谓对“人”的集权是指在母子公司体制下,作为终极出资人的母公司对子公司的财权管理是通过委派财务负责人(CFO)的方式来进行管理和控制。这种模式下,CFO个人的素质和能力对财权管理效果至关重要,因此,某种意义上可以解读为财权管理的“人治模式”。实务工作中,“人治模式”受青睐的程度往往高于其他集权财务管理模式,主要原因:一是制度运行成本较低。“人治模式”下,与机构运行的相关成本一般由子公司承担,母公司承担的成本主要是和所派CFO相关的成本,包括薪酬和福利等,运行成本相对较低。这也是很多企业集权财务管理模式倾向于“人治模式”的主要原因。二是信息传递速度较快,信息保真度较高。“人治模式”下,母公司对子公司的财务监管主要是通过对CFO的管理来实现,并且可以通过内部的定期会议和汇报来解决相关信息问题,CFO一般会在最短时间内将母公司的要求和子公司的需求及时在两者之间进行传递,管理效率较高,信息传递速度较快。三是企业管理跨度易于确定。由于受时间和精力的限制,母公司很难也不可能对子公司事无巨细的东西都做出明确的约束。但通过对CFO的控制,无疑能够将复杂问题简单化。母公司只需要将相关的授权分给CFO,并通过对其适当的激励和控制,就可以在不增加企业管理跨度的前提下,实现较好的财权控制效果。
但这种模式也不可避免地存在一些缺点,特别是对于母子公司体制不顺、产权关系不清时,子公司对所委派CFO的“无声反抗”将导致财权效果大打折扣。但这些缺点仍然掩盖不了其在实务工作中的“生命力”。事实上,国资委成立后,对中央企业的总会计师实行社会公开招聘的做法就是一种财务负责人委派行为,被委派的总会计师的相关薪酬和福利由国资委负责,之所以选择这种做法,与上述原因不无关系。实务工作中,母公司对子公司实施“人治模式”选择的基础包括:
1、资本基础。由于企业财权配置模式受出资人意图约束,因此,“人治模式”的前提是作为出资人的母公司对子公司具有相对控制权,这种控制权来源于出资人的出资能力。理论上,当母公司持有子公司50%以上的股权时,选择“人治模式”集权财务管理的资本基础就基本具备。实务工作中,出资人也会通过其他制度安排,如通过公司章程约定等办法来实现“人治模式”所需要的资本条件。
2、业务基础。一般情况下,当子公司的业务内容和母公司存在一定差异时,“人治模式”具有较好的效果。这种情况下,子公司对母公司的需求更多地表现在资金需求方面,对于具体的业务内容及其经营模式,子公司往往比母公司更具有决策能力。所以,母子公司之间存在业务差异时,通过““人治模式”,母公司可以在不改变子公司决策优势的前提下确保财权控制。这也是在多元化的企业中,CFO委派模式较为普遍的主要原因。
3、人力资本基础。“人治模式”下,CFO的能力和个人素质至关重要,它不仅要承担对子公司的监督职能,更重要的是要承担服务职能,否则将加剧子公司“无声反抗”的可能性。所以,母公司必须确保所委派的CFO在监管上与母公司意图保持高度一致,而在具体的行动上要从子公司的日常营运出发,做到“监管与服务并重”,最大限度地实现集权财务控制的效率和效果。
(二)对“事”的集权
对“事”的集权是指母子公司体制下,母公司通过专设机构(比如财务管理中心等),将集团范围内与财权相关的资源进行集中配置的财务管理模式,也叫“事权控制”模式。和“人治模式”比较,“事权控制”模式更侧重于与财权集中配置相关的“制度约束”,所以,其运行成本相对较高,实施条件也更为严格。从现有“事权控制”模式考察,母公司需要集中配置的财权资源包括投融资决策权、资金管理权、成本费用控制权以及经营活动决策权等。在上述财权中,资金管理权无疑是核心。实务工作中,实施“事权控制”模式的企业基本上都设有“资金管理中心”等类似机构,对资金进行集中和统一管理。“事权控制”模式实施的基础除了需要“人治模式”下的资本基础、业务基础和人力资源基础外,还应该包括:
1、财务管理的信息化基础。由于“事权控制”模式下,母公司需要及时收集和整理集团范围内各个经营主体的相关财权运用信息,并形成结果报决策层使用,因此,信息的时效性极为重要,而传统的手工模式无疑难以适应这一要求。所以,包括ERP在内的信息化软件的使用,对于“事权控制”财务模式的有效实施是非常必要的。以美国杨森制药集团(在中国设有西安杨森)为例,其设在各地或各国的子公司,在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部,集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核,审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据,非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。如果没有现代化的信息技术、网络技术的发展,要完成上述工作几乎是不可能的。
2、制度基础。母子公司体制下,维系整个资本集团有序运作的关键是“制度规则”。所以,“事权控制”模式下,作为出资人的母公司,必须建立起以“预算管理为核心、业绩评价为目标、内部监督为保障”的财权运作体系,让母子公司范围内的企业,不仅清楚要用多少资源,而且还应该知道这些资源从哪里来、运行的预计结果如何等。显然,预算管理能够起到很好的财权配置作用。但另一方面,仅有预算是不够的,还必须通过“业绩评价”和“内部监管”等手段,来确保预算管理在财权配置中的“刚性约束”作用。事实上,当国资委决定对中央企业负责人实施业绩考核时,理论和实务界除了给予正面的积极评价外,对考核结果的公正性也提出了质疑,最根本的原因就在于目前的考核是预算、业绩“两张皮”,预算在企业财权配置中的“刚性约束”并没有真正建立起来。
3、企业边界的可控性。尽管现代企业管理理论将企业的组织形式分为“直线(职能)制”、“事业部制”和“矩阵制”等多种形式,但不管何种形式,母公司都将面临一个“管理边界”并由此带来管理成本(即“交易费用”)问题。母公司通过“事权控制”模式的目的是提高财权配置的效率和效果,如果这种效益被增长的“交易费用”所抵销甚至产生“负效益”,显然是不可取的。实际工作中,一些集团公司特别是“事业部制”的企业,在采取“事权控制”的同时,必然也会在一些“事权”上进行分权,特别是经营决策权方面,下放的力度更大。
三、集权财务管理模式的现实选择
实践证明,出资人对企业的“扩权冲动”越来越明显,主要原因是出资人担忧自己的“面包”被别人“侵害”,所带来的经济后果就是出资人的监督成本大幅上升。当然,如果不支付这些成本,管理层给出资人带来的损失可能会更大,中航油新加坡公司的教训无疑是一个比较好的例证。所以,一个企业的财务管理模式究竟选择集权还是分权,并不仅仅看资本、业务和制度,相反,一些“软性约束”可能更为重要。
1、观念上的高度认同。集权财务管理模式一般都涉及到多个有资本关系的法人单位,不同单位的战略定位、业务内容以及发展要求导致其与集团公司的要求存在差异,而这种差异的后果往往会导致“制度的博弈”。理论上而言,子公司(特别是控股子公司)接受母公司财务监管是“理所当然”的。实际工作中,一些控股子公司也接受了母公司对其采取的包括“人治模式”和“事权控制”模式在内的财权配置安排并给予了相应配合。但中航油事件说明,仅有形式上的集权是不够的,相反,子公司对母公司的价值认同度是衡量企业是否真正接受监管的重要标准。所以,在选择集权财务管理模式的企业中,对子公司特别是负责人的观念培训显然是需要加强的,这也是实施集权财务管理所必需的步骤。
2、经营环境的稳定性。充裕的现金流和持续增长的主营业务是判断企业经营环境稳定性的两个重要指标。如果一个企业没有正常的经营活动(没有或者主营业务不明确),日常生存依赖“举债度日”,并且涉诉案件较多,那么,其实施集权财务管理的物质基础就极为薄弱。所以,集权财务管理并非所有企业都能使用,客观上需要企业有一个安全的经营环境。换句话说,集权财务管理只有在那些经营活动相对稳定、内部制度相对完善以及财权资源相对充裕的企业中实施,才有可能取得较好的效果,否则,采取分权财务管理模式或许更为有效。如作为全球计算机行业霸主的IBM,为应对20世纪70年代末所遭遇的行业竞争,于1980~1983年间在跨国公司内部先后建立了15个专门从事开发小型计算机新产品的风险组织,这些组织被称为“独立经营单位”或“特别经营单位”,这些单位在产销、财务、人事方面都有自主权,甚至可以设立自己的董事会、自行筹集资金等,总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外,对其经营活动一律不加干涉。这些风险组织自主权大,开发新产品速度快,很快开发并生产出了商品化的个人电脑,大大增强了IBM在小型机方面的竞争能力。与此同时,IBM总部将分布在世界各国的131个子公司按地区改组成8个地区事业体,对地区事业体采取分散化管理原则,使他们在开发、生产和销售等方面比原有子公司具有更大的经营自主权。所以,集权财务管理模式并不是所有企业以及同—企业的不同阶段都能选择的。
3、行为能力。财务行为能力是基于母公司出资行为而产生的制度设计能力和财务控制能力的总称。母子公司体制下,母公司的行为能力对集权财务管理模式至关重要。而母公司的这种行为能力主要表现在出资能力、制度执行能力和对被投资企业的监管能力等方面。实际工作中出现的“有集权无事权”实际上是母公司管理行为能力不足所致。事实上,母公司的行为能力并非出资能力所能决定,相反,通过出资能力所延伸出来的“理念、信任和合作”等软性资源更为关键。否则,“集权控制”模式下的内部博弈所产生的无效成本将极大损害集权可能带来的负面影响。
综上所述,集权财务管理作为企业财权配置的模式之一,不仅有其运行的制度基础,而且需要适宜的“软性条件”作为支撑。在“软性约束”中,企业经营环境的稳定性、母子公司的认同程度以及母体的财务行为能力更为关键。因此,企业特别是集团型企业,在选择集权财务管理模式时,应审慎对这些“软性条件”进行评估,力求财权配置效用最大化。财
责任编辑 闵超
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