摘要:
从技术性层面上看,预算管理系统包括编制和执行两个阶段。正如我们已经讨论的那样:预算编制过程实际上是总经理(通过平衡记分卡)将战略(或长期和总体的目标)转化(或分解)为各级各单位经理及其他员工的年度业绩考核指标,达到所谓“千斤重担万人挑,人人头上有指标”的状态,此其一;其二,预算编制下达之后,各级各单位经理及其他员工执行预算,财务部门对于预算执行的进度和结果进行系统地计量和分析,然后将计量和分析结果首先反馈给总经理,其次反馈给各级各单位经理及其他员工。值得注意的是,分解的预算指标和对预算执行进度和结果的反馈都是通过预算表格形式表达出来的。预算表格是财务部门表达、获取、存储和报告数据的基础,没有预算表格就不可能有预算管理系统,更不可能有效地将信息技术用于预算管理系统。
大庆石油管理局曾用“提起来是一串儿,放下去是一片儿”来说明一个企业所使用的各种预算表格是一个具有严格勾稽关系的体系,而不是七零八碎的拼凑。那么,如何为一个企业构造预算表格体系呢?
一、构造表格体系的基础
无论从理论还是实务上看,一个企业通常实施两套相互联系的预算,因而也就有两套相互联系的预算表格体系。
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从技术性层面上看,预算管理系统包括编制和执行两个阶段。正如我们已经讨论的那样:预算编制过程实际上是总经理(通过平衡记分卡)将战略(或长期和总体的目标)转化(或分解)为各级各单位经理及其他员工的年度业绩考核指标,达到所谓“千斤重担万人挑,人人头上有指标”的状态,此其一;其二,预算编制下达之后,各级各单位经理及其他员工执行预算,财务部门对于预算执行的进度和结果进行系统地计量和分析,然后将计量和分析结果首先反馈给总经理,其次反馈给各级各单位经理及其他员工。值得注意的是,分解的预算指标和对预算执行进度和结果的反馈都是通过预算表格形式表达出来的。预算表格是财务部门表达、获取、存储和报告数据的基础,没有预算表格就不可能有预算管理系统,更不可能有效地将信息技术用于预算管理系统。
大庆石油管理局曾用“提起来是一串儿,放下去是一片儿”来说明一个企业所使用的各种预算表格是一个具有严格勾稽关系的体系,而不是七零八碎的拼凑。那么,如何为一个企业构造预算表格体系呢?
一、构造表格体系的基础
无论从理论还是实务上看,一个企业通常实施两套相互联系的预算,因而也就有两套相互联系的预算表格体系。
第一套是预计的财务报表,即资产负债表、损益表和现金流量表,这三张报表以及构成每张报表的子表所形成的预算表格体系是在会计业务项目的基础上构造起来的,如图1所示。
利润预算就是预计的损益表,现金预算就是预计的现金流量表。同时,利润预算之上的各类预算(子表)都是利润预算项目的展开并为利润预算所涵盖。粗略地说,现金预算就是按现金收付制编制的利润预算(当然也可以说利润预算是按权责发生制编制的现金预算),其期初、期末余额与预计资产负债表中现金项目的期初、期末余额相互勾稽。资本预算属于长期预算,在管理实务上就是项目可行性研究报告,通常另外单独讨论,这里之所以列示在图1中,主要是想表明资本预算中某一年度的资本收支也是该年度现金预算收支的组成部分。现金预算与预计资产负债表、资本预算存在着严格的数量勾稽关系。
第二套预算表格体系是在组织单位基础上构造起来的,如图2所示。
我们将一个企业分成高、中、基三个层级。中层单位是核心,在严格意义上是指能够独立对外销售产品或服务的单位,可以当作投资中心或利润中心,也称为战略经营单位,英文缩写为SBU。每个中层单位都编制利润预算和现金预算,将所有中层单位的利润预算和现金预算汇总起来就是整个集团公司的利润预算和现金预算,再加上高层职能处室的费用预算,就是整个企业的全面预算。中层单位预算可以细化为基层单位预算,其细化方法与企业所在行业以及企业经营内容有关。图2以制造业企业为例,将中层单位分成供应、销售、基本生产、辅助生产和职能科室五类部门,将图2略加变换便可推广到其他行业,例如删掉基本生产和辅助生产就是商业企业,再删掉供应部门就是服务业企业。
二、表格标准化
在管理实务中,预算表格体系比图1和图2所展示的要复杂得多。例如预计的资产负债表与利润预算的勾稽关系不仅仅表现在预计资产负债表权益部分与利润预算的净利润项目上,在存货、成本等项目上也都存在着勾稽关系。又如利润预算与现金预算可以说在每一个收支项目上都相互勾稽。由于三张财务报表的结构不同,如果不加变通,很难建立一个“提起来是一串儿,放下去是一片儿”的预算表格体系。其变通方法有二:一是按照(会计业务)项目、产品或(组织)单位的线索拆表,例如材料的数量、单价和金额可以用一张表表示,也可以拆成材料数量、单价和金额三张表,这不仅使概念清晰,而且便于表格之间的勾稽;二是设计标准预算表和标准预算反馈表。表1就是标准化的预算表。
表1的上半部分是销售预算,下半部分是根据销售预算和既定的销售政策(本例规定每季度收回现金为本季度销售的70%,其余30%下季度收回)计算的从销售中收回的现金。由上半部分可以看出,标准化的预算表格有三个基本要素:一是预算内容,即编制什么预算,根据对预算实务的观察,预算内容无非是项目、产品或者单位,表1是按项目——销售数量、单位价格、销售收入—编制的销售预算。二是预算或预算内容的总额,在表1中,销售数量总数为1万件,销售收入总额为200万元;三是预算总额的时间分布,表1是按季度分布的,当然也可以按月、旬、周或半年分布,取决于企业业绩考核的时间间隔,预算总额的时间分布与业绩考核的时间间隔相等。
预算表和预算反馈表是完全对应的,有一张预算表就有一张预算反馈表。从表2可以看到,标准化的预算反馈表有四个基本要素:一是反馈内容,与标准化预算表相同,包括项目、产品或者单位,表2是按成本项目反馈的;二是预算数,来自于所对应的预算表,通过预算编制得出,如表2中的直接材料为24000元;三是实际数,即预算执行的进度或结果,来自于会计核算系统,如表2中的直接材料为24700元,可以从该公司基本生产账户中铝制品车间的核算账簿中查到;四是差异,即预算与实际之差,用差异额和差异率两个指标来表示,如表2中的直接材料的不利差异额为700元,但就相对数而言,并不比变动制造费用390元的不利差异影响更大。需要注意的是:预算反馈表在预算管理中是非常重要的,正像一座拱形石桥上那块压顶石,一边是编制的预算数,一边是会计核算的实际数,通过预算反馈表将两者连接起来。其次,预算管理属于目标管理。在目标管理的情况下所通行的原则是“按例外管理”。例外就是差异,有差异才需要管理,没有差异就不需要管理。因此,预算反馈表可以明确地提示管理者在什么情况下采取管理行动,在什么情况下可以放手不管。再次,预算反馈表在严格意义上可以分成标准反馈表——财务人员用来获取、存储和表达预算执行进度或结果、简式反馈表——各级各单位经理用于预算控制(特点是层级越高,表格越简括,总经理的最简括)、专项反馈表——作为简式反馈表的补充。这里讨论的主要是标准反馈表,简式反馈表和专项反馈表则另外讨论,此不赘述。财
责任编辑 李斐然