摘要:
首先,预算的总目标来自企业的战略目标,这点基本是刚性的,分歧不多,比如企业未来几年的目标市场份额和目标利润,预算目标设定的难点是子公司、分支机构或部门预算目标的设定,最佳实践是“上下博弈”,在多轮讨论中使预算目标的分解趋于“可接受”,因此第二年的预算目标最迟在前一年第四季度初就开始;预算目标的分解过程也是反思经营计划、分清责权利、合理配置资源以及达成共识的过程。
其次,预算管理一定强调事中管理的过程,核心是例外管理,深入分析预算差异产生的原因,并提出改进措施,这主要是预算执行部门的工作,使预算管理真正与企业的经营管理密切结合,财务部门只是协助分析和负责监督。
再次,预算必须有弹性,增强市场的适应力,核心是原则性与灵活性的平衡,这需要建立一个严格的预算调整流程,预算执行部门须有详细的申请预算调整理由,关键控制点是集团负责人审批。
最后,预算管理要与绩效考核密切联系从而提高人们对预算的重视程度,进而使预算管理产生好的效果。
当然,预算管理体系的设计考虑循序渐进并借助IT工具会使预算管理活动更具现实的可操作性,降低预算管理活动的难度,但千难万难,“坚持”最难。
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首先,预算的总目标来自企业的战略目标,这点基本是刚性的,分歧不多,比如企业未来几年的目标市场份额和目标利润,预算目标设定的难点是子公司、分支机构或部门预算目标的设定,最佳实践是“上下博弈”,在多轮讨论中使预算目标的分解趋于“可接受”,因此第二年的预算目标最迟在前一年第四季度初就开始;预算目标的分解过程也是反思经营计划、分清责权利、合理配置资源以及达成共识的过程。
其次,预算管理一定强调事中管理的过程,核心是例外管理,深入分析预算差异产生的原因,并提出改进措施,这主要是预算执行部门的工作,使预算管理真正与企业的经营管理密切结合,财务部门只是协助分析和负责监督。
再次,预算必须有弹性,增强市场的适应力,核心是原则性与灵活性的平衡,这需要建立一个严格的预算调整流程,预算执行部门须有详细的申请预算调整理由,关键控制点是集团负责人审批。
最后,预算管理要与绩效考核密切联系从而提高人们对预算的重视程度,进而使预算管理产生好的效果。
当然,预算管理体系的设计考虑循序渐进并借助IT工具会使预算管理活动更具现实的可操作性,降低预算管理活动的难度,但千难万难,“坚持”最难。
(摘自《管理学家》)