时间:2020-05-20 作者:矫健
[大]
[中]
[小]
摘要:
刘君是一家建筑公司的财务经理。自去年10月份上任,不知不觉已经一年有余。都说“新官上任三把火”,但是刘君细细回想这一年多的心路历程,觉得要想烧好这把“火”还真不是件容易事。
接手财务经理 面临内外压力
刘君原在一家会计师事务所工作,后应聘到某集团内的一家房地产公司做会计。通过单位一年多的考察,在前任财务经理退休时被调到建筑公司接任财务经理。这家集团公司主要有房地产和建筑两大主业,建筑公司的资产规模在5亿左右,年营业收入3个多亿,现有工程项目20多个,项目分布在总部所在地的市区和周边各个地市。能够走上这样一个颇具规模的建筑公司的财务经理岗位,是刘君梦寐以求的愿望,但是面对公司的实际情况,他也感觉到一种巨大的压力。
一方面的压力来自于单位内部。
首先,前任财务经理自公司成立以来就一直负责财务工作,他丰富的管理经验和魄力取得了公司上上下下的敬重。他与领导长期的合作乃至对其财务理念的灌输,使领导形成了以他的工作为标准的意识。刘君知道,自己工作的好坏无形之中也要受到这个标准的衡量。另一方面,现有财务系统的30多名财务人员跟随前任财务经理工作多年,都熟悉其工作习惯和方法,甚至已形成...
刘君是一家建筑公司的财务经理。自去年10月份上任,不知不觉已经一年有余。都说“新官上任三把火”,但是刘君细细回想这一年多的心路历程,觉得要想烧好这把“火”还真不是件容易事。
接手财务经理 面临内外压力
刘君原在一家会计师事务所工作,后应聘到某集团内的一家房地产公司做会计。通过单位一年多的考察,在前任财务经理退休时被调到建筑公司接任财务经理。这家集团公司主要有房地产和建筑两大主业,建筑公司的资产规模在5亿左右,年营业收入3个多亿,现有工程项目20多个,项目分布在总部所在地的市区和周边各个地市。能够走上这样一个颇具规模的建筑公司的财务经理岗位,是刘君梦寐以求的愿望,但是面对公司的实际情况,他也感觉到一种巨大的压力。
一方面的压力来自于单位内部。
首先,前任财务经理自公司成立以来就一直负责财务工作,他丰富的管理经验和魄力取得了公司上上下下的敬重。他与领导长期的合作乃至对其财务理念的灌输,使领导形成了以他的工作为标准的意识。刘君知道,自己工作的好坏无形之中也要受到这个标准的衡量。另一方面,现有财务系统的30多名财务人员跟随前任财务经理工作多年,都熟悉其工作习惯和方法,甚至已形成一种惯性,这次财务负责人的变动,无形之中会给他们造成一种压力。因为前任财务经理暂时不离开公司,刘君知道,有些问题如果自己处理不当,遭到的抵制将在所难免。
其次,因为公司是工程单位,长期以来“重工程,轻管理”的观念造成工程人员的强势地位,公司管理层中,总经理、部门经理、项目经理等全是工程出身,他们除了知道财务是“财神爷”外,对财务管理工作难以理解,“不就是几个钱吗?管着不丢就行了,用得着这样那样摆布吗?”
再次,集团的总会计师是一位六十多岁、脾气很坏的老先生,因为历史的原因,他对建筑公司有很大的成见,工作极不配合甚至不支持。刘君知道,建筑公司有很多重要事情都需与他打交道,且自己的工作业绩将受总会计师的考评,这种局面必须改善。
最后,建筑公司虽与房地产公司同属一个集团,刘君也曾在房地产公司做过一年多的财务,但是现在自己是乙方,房地产公司是甲方,以后双方还有很多业务往来,与房地产公司的总经理和财务经理保持良好的沟通,取得他们的支持十分重要。
另一方面的压力则来自企业外部,包括税务机关、银行等。
近几年来,房地产、施工企业一直是税务稽查的重点,对施工企业来说,施工地点分散,合规票据的取得和报账的及时性都会受到一些制约。银行方面,因为施工企业的很多项目所在地离银行太远,供应商、施工队大部分都为个人,没有正式的结算账户,付款往往需要大量的现金,而近年来银行监控越来越严,频繁取现可能被预警系统认定为可疑账户,最重要的是银行对房地产公司的贷款进行严格限制,施工单位需要竭力争取银行贷款为房地产垫资施工。
深入分析处境 慎重制定对策
面对这些压力,刘君进行了深入分析。他意识到,取得总经理和相关各方的支持是顺利开展工作的前提,而要取得支持,首先需要的是通过沟通取得各方面的理解。通过反复权衡,他决定采取以下策略:(1)抓紧与总经理沟通,了解管理需求,以确定下一步的工作思路和重点;(2)与前任财务经理沟通,了解财务未了事宜;(3)召开全体财务人员会议,稳定人心;(4)与有关各方进行沟通,取得理解和支持;(5)等待时机,改革不合理的财务现状。
沟通开创局面 事件推进改革
考虑成熟后,刘君马上展开了各项工作。
第一步就是与各方进行沟通,寻求理解支持。刘君在10月8日晚上被任命为财务经理,第二天上午9点,刘君就到总经理办公室与总经理进行了沟通。通过沟通明确了以下几点:(1)总经理对财务工作的具体要求;(2)总经理认为今后财务工作的重点;(3)财务部需要为总经理提供的资料和数据,以及提供方式和具体的提供时间。在认真听取并记录了总经理的意见后,刘君也将自己的工作思路和打算与总经理进行了详细交流,取得了总经理的理解和认可。
在与总经理的沟通将要结束的时候,前任财务经理来催促刘君与他办理财务交接手续。刘君认为财务交接固然重要,但急于交接可能造成前任财务经理对其经手的未了事宜放手不管。刘君感到,如果在交接前能与前任经理就财务未了事宜、工作中应注意的问题、与税务人员和银行人员关系的处理等进行详细的沟通,对今后的工作开展会十分有利。于是,刘君当着总经理的面向前任财务经理提出了自己的请求,前任经理只好勉强接受。在沟通开始时,前任经理一直是抵制的态度,刘君表示以后将“继续维持原有财务人员队伍和沿用原管理模式”,沟通才得到进展,前任经理的态度也有了转变。刘君乘胜追击,邀请前任财务经理下午参加机关全体财务人员会议,前任财务经理欣然接受了邀请。
在刘君与前任财务经理共同主持的财务会议上,刘君先对前任财务经理的工作表示肯定,并向大家明确了三个问题:(1)继续维持原有财务人员队伍和沿用原管理模式,财务工作要多与前任经理沟通、商量;(2)按照总经理对财务工作的需求,安排为总经理提供资金等所需的资料;(3)会后将与每位财务人员分别沟通,介绍各自的工作内容,听取大家对财务工作的建设性意见。
常言道,“一朝天子一朝臣”,新官上任,谁不带几个自己人,但没想到还“继续维持原有财务人员队伍和沿用原管理模式”,这给所有财务人员吃了定心丸,原有的戒备心理消除了,会后与财务人员分别沟通时,他们基本上都能畅所欲言,刘君紧绷的神经也稍稍放松了。
完成了与财务人员的沟通,下一步就该去拜集团总会计师这个“山头”了。下班前,刘君拨通了总会计师的电话,向他简单汇报了工作的情况,并预约第二天上午到集团向他当面详细汇报。也许是被刘君礼貌的举动打动,也许是对刘君才能的赏识,见面时,总会计师表现出少有的热情,他表示一定对刘君的工作给予支持。到此,财务内部各方的沟通初战告捷。
接下来,刘君与项目会计、各项目经理、各部门经理分别进行沟通交流,拜会房地产公司的总经理和财务经理,并与税务和银行的相关人员碰了面。近两周的沟通,为今后工作的顺利开展打下了良好的基础。
财务工作在有序地进行着,但刘君并不满足于这些。他了解到,公司的20多个项目中,有十几个项目在总部所在的市区,财务采用集中核算,各项目每周1、3、5到公司报账,但公司财务部只有一名出纳,遇到甲方拨款或是其他原因出纳出去办款,项目会计就需要在财务部等钱,经常出纳出去办款办了一天,项目会计也在公司等一天,回到项目部后还要挨经理的批评,项目会计很是委屈。
刘君觉得,出现这种情况主要是因为财务分工不当,服务意识淡薄。他与财务人员沟通后,经总经理同意,把一名会计调整为出纳。两个出纳,一个跑外,一个在办公室付款报账。同时,对财务人员加强服务意识教育。经理办公会上,刘君向项目经理承诺,除没有钱外,以后财务部不能及时办款的可能性为零。
现金、银行出纳的分开确实解决了一定的问题,但随后刘君又发现,项目会计来报账,有的一上午还办不完业务。通过调查,他发现原因在于公司报账的手续过于复杂,而且各个审核环节没有明确的职责,有的环节根本没用。就此问题刘君专门与各职能部门进行了沟通,并做出以下决定:(1)取消不必要的环节;(2)除财务的票据外,料单、结算单等其他票据在每月25日—30日集中到各职能部门审核;(3)财务人员合并办公,合并后由原来的5个办公室变为2个,财务处理采用一站式服务。这几项改革措施实施后,报账时间大大缩短,项目会计对财务部工作的改进也大加赞赏。
刘君正在为提高服务效率欣慰的时候,问题又出来了。一位项目会计在办理交接手续时,发现300万元的发票找不到了。在此之前刘君还私下听说,项目会计与公司会计因票据传递手续不清,导致金额1万多元的发票丢失,因为无法明确责任,两个人私下出钱去税务局补开了发票。这次又出现同样的问题,并且数额巨大,刘君意识到票据传递流程急需改进了。
刘君对票据传递的流程进行了分析,发现问题发生在冲账和转账凭证上。因为收付款凭证涉及到收付款,财务都能及时处理,但对于转账凭证,由于凭证太多,如果当时处理会影响办理款项,一般都留给会计下午做凭证。由于票据传递没有签字手续,造成票据丢失不能分清责任人。分析后刘君要求对项目会计报销的票据及时做账,来不及做账的冲账凭证要登记份数和金额,并由报账人员和接受人员同时签字,以便发现丢失时能及时确定责任人。
努力初见成效 路漫漫以求索
刘君以这种方式,悄无声息地推动着改革。通过一年多的努力,资金管理、档案管理、财务人员业绩考评等基础管理工作已经基本夯实。随着外地项目的增加,刘君意识到异地项目管理的重要性,如今他们正在研究异地项目的财务管理模式。刘君相信自己一定能够成功!
责任编辑 崔洁
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号