时间:2020-05-20 作者:彭喜斌 (作者单位:南京财经大学会计学院)
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摘要:
一、财务职能转换:从服务型到经营型
企业是若干职能或功能的集合体,内含研发、供应、生产、营销、财务、会计、人力资源等。所有这些职能,大体可以分为两类,即实体性职能和服务性职能。毫无疑问,研发、供应、生产和营销等职能都是实体性的,构成产品生产和实现过程的基本环节或要素。人力资源管理、会计等职能都是服务性的。那么,财务职能在性质上应当归属实体性还是服务性?
在管理学领域,普遍的看法是:财务职能在性质上是服务性的。比如美国管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐尔合著的《管理学》一书,就明确地将财务部门纳入公司服务部门之列。另有管理学家也曾提出,企业的基本功能或活动是为创造效用(生产)、交换效用(销售)以及为企业的这些活动募集资金(财务)。这个提法也表明,财务的功能是服务性的,是为企业及其生产和销售等活动提供资金服务的工作。
对卖方市场环境下的生产型或制造型企业来说,财务的性质的确是服务性的,是为正常的生产经营活动提供资金支持的。但同样的观点很难适用于有资本经营活动的企业和资本经营型企业。在现实中,有些企业是纯制造型的,有些企业是既有产品制造又有资本经营活动,还有些企业是单纯的资...
一、财务职能转换:从服务型到经营型
企业是若干职能或功能的集合体,内含研发、供应、生产、营销、财务、会计、人力资源等。所有这些职能,大体可以分为两类,即实体性职能和服务性职能。毫无疑问,研发、供应、生产和营销等职能都是实体性的,构成产品生产和实现过程的基本环节或要素。人力资源管理、会计等职能都是服务性的。那么,财务职能在性质上应当归属实体性还是服务性?
在管理学领域,普遍的看法是:财务职能在性质上是服务性的。比如美国管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐尔合著的《管理学》一书,就明确地将财务部门纳入公司服务部门之列。另有管理学家也曾提出,企业的基本功能或活动是为创造效用(生产)、交换效用(销售)以及为企业的这些活动募集资金(财务)。这个提法也表明,财务的功能是服务性的,是为企业及其生产和销售等活动提供资金服务的工作。
对卖方市场环境下的生产型或制造型企业来说,财务的性质的确是服务性的,是为正常的生产经营活动提供资金支持的。但同样的观点很难适用于有资本经营活动的企业和资本经营型企业。在现实中,有些企业是纯制造型的,有些企业是既有产品制造又有资本经营活动,还有些企业是单纯的资本经营型的。对后两类企业来说,财务实际上具有了双重功能,即服务功能和经营功能。所不同的是,制造和销售等活动属于商品经营的范畴,而财务活动属于资本经营的范畴。这就是说,财务既为商品经营提供支持,又直接从事资本经营活动。从价值创造的角度看,财务既为商品经营创造价值提供支持,又直接从事价值创造活动。那么,资本经营的活动为何归属于财务功能?财务的资本经营在企业价值创造中的地位如何?财务的双重功能将如何演进?
如果把经营区分为商品经营和资本经营,那么,财务功能显然不构成商品经营的实体性活动。资本经营就不同了,它包括资产经营、债务重组和产权重组三项内容,诸如投资、并购、上市、改制等,都是资本经营的具体方式。资本经营是以创造价值为对象的经营形态,而财务管理是以创造价值为对象的管理活动,从这个意义上说,资本经营活动归属于财务职能。而一旦我们将资本经营归属于财务职能,则财务在企业价值创造中的作用也就发生了变化。在纯制造型企业,财务仅仅是为商品经营创造价值提供服务或支持,是价值创造支持型财务;而在有资本经营活动的企业,财务的价值创造支持作用得以保留的同时,又扩展了新的功能——借助资本经营直接创造价值。那么,财务创造价值在整个企业价值创造中的地位如何呢?
在价值创造的两种方式中,由于受市场结构转型的影响,商品经营创造价值的能力从整体看呈下降的态势。如果我们用盈利来衡量价值,则商品经营创造价值的能力取决于收入和成本费用两个因素,其中,收入的具体影响因素是销量和单价,成本费用的具体影响因素是技术和管理。很显然,在不同的市场结构中,商品经营的价值创造能力也是有差别的。在卖方市场结构中,由于供不应求,商品销售量的增加比较容易,销售价格往往也较高,在这样的形势下,商品经营创造价值的能力也较强。而在买方市场结构中,由于商品供过于求,销售量扩张的难度增加,销售价格不升反降,而成本费用控制的空间又有限,价值创造能力自然也就下降。相比较而言,资本经营的价值创造能力则较强,但同时需承担的风险也较大。
在企业面临两种可供选择的价值创造方式时,资本经营创造价值的方式将会越来越受到重视。一方面,企业的目标是价值最大化,趋利的动机将使企业重视选择价值创造能力更强的经营运作领域和方式。如上所述,受市场结构转型的影响,商品经营逐渐进入微利时代,形势的变化迫使企业开拓新的经营领域和经营方式。另一方面,资本市场的快速发展,为企业选择资本经营的运作方式提供了平台。尽管商品经营仍是企业的基础性经营活动,多数企业仍将以商品经营作为主要的价值创造方式,但开拓资本经营已是不可逆转的趋势。顺应这一趋势,财务的功能结构也在不断调整和转移。一方面,财务的经营功能不断扩展与强化,财务成为重要的价值创造部门;另一方面,财务的服务功能逐渐扩展和多元化。商品经营因市场结构转型风险越来越大,而资本经营的风险比商品经营的风险更大,这就需要财务在继续保持对经营的资金支持外,还要重视战略、预算、控制、分析等支持性功能和服务活动,以使商品经营和资本经营处于良性运行状态之中。
二、组织重新设计:从核算型到管理型
财务职能的运行依托于一定的运行机制和组织系统设计,由一系列活动构成,有些活动可以由企业自己来完成,有些则可以借助外包战略来实现。按照英国学者玛格丽特·梅在《财务职能转换与公司增值》一书中的解释,外包是指将内部业务活动或过程连同所有资产转移到外部的供应商或服务提供商,由他们在规定的时间内按照所达成的协议提供特定的服务。随着市场经济的发展,财务与经营的外包业务已越来越多,诸如查账外包、诊断外包、制度设计外包、信息系统设计外包、设备外包、资产管理外包等。而在有财务业务外包存在的情况下,对外包业务的管理和风险控制就是新扩展的财务功能。
但是,并非所有企业都愿意外包,也并非所有财务业务都能外包。从现实看,总有企业对外包心存疑虑。诸如:担心外包后会丧失控制权、不能带来明显的效益、影响员工士气、丧失最佳发展时机、引起大规模业务转型等。尤其是与资金相联系的财务业务,担心外包会导致更大的风险等。因此,总有较多的企业将部分或全部财务业务留在本企业内部来“自给自足”。在“自给自足”的运行机制下,企业要做的工作就是设计一套有效的组织系统,包括部门设计和岗位设计两个方面,它是财务的服务和经营职能得以有效运转和发挥的组织保证。
观察现实不难发现,财务部门的设计模式是多样化的。有的财务与会计机构分设,有的将财务与会计合二为一,还有的财务与计划、价格等功能混合设置。笔者认为,财务与会计机构应该分设。那么,当财务与会计机构分设之后,各自的功能和职责应该如何界定和区分?普遍的情况是:财务与会计业务合并设置的财会部门是核算型的,其主要活动以会计业务为主,即使是财务业务,通常也是局限于日常管理控制方面。一旦财务与会计机构分设,则各自的功能便可以按如下思路进行重新设计:会计部门以信息系统为基础设计,财务部门则以决策支持和控制活动为主设计。会计部门的工作内容应包括:财务会计信息的生成与披露;内部管理会计报告的生成与提供;成本计算与核算;纳税申报;定期财务报表分析。财务部门的工作内容应包括:战略与经营计划;编制预算和预测未来;投融资和现金管理;资本经营及管理;绩效报告与分析;预算分析与非定期专项财务分析(如投资分析等);风险管理与内部控制。这样安排,将使企业整体的财务与会计工作由现在的核算型向管理型转变,并能确立起企业未来的战略导向。
与部门设置有关的是岗位设计。从现实看,多数企业的财会部门(内含财务与会计业务)的岗位设计是核算型的。关于财会部门的岗位,目前可以依据的规范是《会计基础工作规范》,至于财务工作,至今仍没有可供参考的岗位设置规范或指南。岗位设置与工作内容有关。按照上述对财务工作内容的设计,笔者认为,基本的财务岗位设置应包括财务主管岗位、财务战略岗位、财务预算岗位、投资管理岗位、融资管理岗位、现金管理岗位、资产管理岗位、成本费用管理岗位、收益管理岗位、财务与经营分析岗位、财务风险管理岗位、内部控制岗位、财务绩效考评岗位、票据管理岗位、财务制度管理岗位等。很显然,这是一种基于战略导向的管理型岗位设计模式。如同《会计基础工作规范》所规定的那样,岗位与人员的关系可以是一人一岗、多人一岗和一人多岗。
三、CFO角色安排:从财务专家到战略伙伴
在岗位的设置体系中,财务总监(CFO)主管企业的财务与会计工作,在企业财务与会计管理中扮演着十分重要的角色。
CFO是一位财务专家,其直线职权总是与财务、会计性质的工作联系在一起。CFO要想履行好自己的直线职权,就必须全面熟悉乃至精通财务与会计的知识。但是,在财务肩负服务和经营双重功能、会计走向全面信息化的今天,CFO仅仅是财务专家还不够,还应成为CEO的战略合作伙伴。
从财务专家到战略伙伴的角色转换的动因具体可归纳为如下几个方面:(1)战略导向的管理转型。有许多因素促使企业关注战略的导向作用,如市场结构的转型、新技术的冲击、降低成本的压力、新市场和新经营领域的开拓、经济全球化、高度流动的资本市场、风险的增大等。由于掌握着关键的战略资源——资本或资金,CFO在确定战略和战略推动的流程再造中作用越来越重要。(2)资本经营的兴起和财务职能的转型。高度流动的资本市场使得企业经营运作逐渐显示其金融导向的特征,资本经营对企业价值创造变得愈加重要。要经营运作好资本,需要由CFO来搭建一些好的资本筹措和运作的平台,做好财务战略规划和预算,并主导建立健全风险管理和内部控制体系。(3)会计的全面信息化。信息技术在企业运营和管理中的全面运用,尤其是以ERP为基础的共享信息平台的建立及运行,扩展了会计信息系统的功能。会计不再只是一个生成财务会计报告和对外披露信息的系统,更重要的是,会计信息通过与经营信息的有机整合,为财务与经营的有机融合奠定了信息基础。在这样的形势下,CFO与CEO交流和沟通的时间将会越来越多,财务专家逐渐成为CEO的战略合作伙伴。
CFO要能成为CEO的战略合作伙伴,由现在的被动的执行者转变为CEO的积极合作者,其工作还应从传统的会计和财务控制中走出来,在以下几个新的领域发挥重要作用乃至主导作用:(1)搭建一体化、网络化的共享信息平台,以使企业组织结构中的任何一个位置(部门或人员)能够实时,全面地进行信息沟通与交流。(2)参与乃至主导战略和规划的制订,并有效组织实施,而不管战略是财务性的还是经营性的。(3)以价值分析为前提,推动、参与乃至主导以信息为基础的业务或流程再造,使自己成为企业变革的领导者。(4)关注与企业利益相关者的关系处理,尤其是要处理和改善与CEO、投资者的关系。(5)整合企业财务与经营风险,建立并实施有效的风险管理和内部控制系统。(6)借助财务的和非财务的资料,对经营过程中的问题进行价值分析,将财务渗透到经营的各个领域和重要环节,以推动财务与经营的有机融合。(7)CFO的财务职能中心要从业务处理和控制转为决策支持和全球战略发展,这是商业竞争新环境和企业财务职能转型的必然要求。
责任编辑 刘黎静
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