时间:2020-05-20 作者:司海健
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摘要:
转战外企 实现全面突破
一、牛刀小试
2004年下半年,我来到了几个月前还在任职的这家国内惟一的外资控股造船企业。十年前,公司的外方老板就卖掉了自己在国内的公司,来到风景优美的Y市收购了一个苦苦挣扎几十年的国企船厂。公司十年间产能有了大幅的增长,拥有最先进的设备设施、最看好的市场前景,却换不来最真实的净现金流。面对如此状况,老板决定引进新人,改善管理。
我和一起进入公司的三位硕士,共同组成了新创建的战略发展部(SDD)。SDD的工作由项目组成,不负责日常的运营管理。每周向老板汇报一次各项目的进展情况。因为我们四人的专业不同,根据我的提议,确定了SDD实行项目负责制的运作模式,只设项目经理,不设部门经理。
一个月后,我接到了第一个项目,对整个采购审批流程进行重新整理。到现场按照审批流程走了一圈后(这在审计上叫做“穿行测试”),我感觉这不仅仅是一个简单的流程问题,更是一个机制问题,是中、外双方管理人员争夺审批权的结果。每个项目都要双方签字才能进行下去,职责上是重叠的。针对这种情况,我们改善了流程:第一,首先改变了以前大一统的流程方式,将各种采购支出按性质分类,然后按采购类别、金额...
转战外企 实现全面突破
一、牛刀小试
2004年下半年,我来到了几个月前还在任职的这家国内惟一的外资控股造船企业。十年前,公司的外方老板就卖掉了自己在国内的公司,来到风景优美的Y市收购了一个苦苦挣扎几十年的国企船厂。公司十年间产能有了大幅的增长,拥有最先进的设备设施、最看好的市场前景,却换不来最真实的净现金流。面对如此状况,老板决定引进新人,改善管理。
我和一起进入公司的三位硕士,共同组成了新创建的战略发展部(SDD)。SDD的工作由项目组成,不负责日常的运营管理。每周向老板汇报一次各项目的进展情况。因为我们四人的专业不同,根据我的提议,确定了SDD实行项目负责制的运作模式,只设项目经理,不设部门经理。
一个月后,我接到了第一个项目,对整个采购审批流程进行重新整理。到现场按照审批流程走了一圈后(这在审计上叫做“穿行测试”),我感觉这不仅仅是一个简单的流程问题,更是一个机制问题,是中、外双方管理人员争夺审批权的结果。每个项目都要双方签字才能进行下去,职责上是重叠的。针对这种情况,我们改善了流程:第一,首先改变了以前大一统的流程方式,将各种采购支出按性质分类,然后按采购类别、金额大小确定不同的流程、控制点及审批人。第二,划分审批人的职责权限,避免了以前都签字却都不承担责任的状况。第三,确定审批时限和“代签人”制度,每人的审批时限为四小时,同时每个审批人都要指定一个“代签人”,他不在公司时可以由“代签人”签字。第四,实行审计制度,发现某个环节出现违反流程的现象,可以直接向审计组反映,审计组也不定期地检查流程。审计组长为老板,组员是我。
该流程实施两周之后,我带着从ERP系统内打出来的两张采购审批汇总表(一张是实施新流程前的统计,平均审批周期为18天;另一张是实施新程序两周来的统计,平均审批周期为1.5天)来到老板办公室,一句话也没说,让事实证明我的成功。
在此后的日子里,我还相继编制了收/付款流程、仓库出/入库流程、资本性支出与费用性支出审批流程、资金风险防范等一系列流程与制度,目前这些流程在公司日常运营中发挥着重要的作用。
我在该项目中成功打响了第一炮,被老板任命为SDD的负责人。半年后,随着SDD解散,我去了财务部。
二、大展身手
谈起财务总监,那是公司的一大趣闻。公司从合资以来,开始引入财务总监,到目前为止一共六任,但每任在位都不会超过三个月,最短的一位才三天。究其原因,主要是有两个关键人物从中作梗,一个是老板的太太Annie,一个是老国企财务部长老汤。
Annie虽然只是一个董事,根本不懂财务,却掌控着公司的财政大权,连公司印章、财务印章及出纳保险柜的钥匙都时刻攥在自己手里,公司所有的支出必须经过她同意,流程、制度在她面前经常变成一纸空文。财务部长老汤,自从二十年前建厂以来,就一直在公司,先后担任过法律顾问、办公室主任、经营部主任,任财务部长一职也有十来年了。此人城府极深,能说擅辩,老板早就有换掉之意,但苦于没有合适人选。
2005年初,公司迎来了新任CFO——David,加拿大籍华人,海归。David的职责范围不仅包括财务部,还有人力资源部、行政管理部、IT部和法务部。老板决定重组财务,由我和ERP经理Leo辅佐David。
2005年2月28日,随着财务部历史上第一次大会的召开,财务部的改革正式启动了。我们首先调整了财务部组织结构,把整个财务部划分为三个中心,一是资金管理中心,负责融资和出纳业务;二是成本和预算中心,负责成本核算及创建预算系统;三是会计业务中心,负责全盘的账务处理。分别由Leo、我和财务部助理经理小孙负责。针对公司在资金管理、现金管理、报销程序、ERP系统的使用、报表、成本核算等方面存在的诸多问题,我们确定采取项目负责制的办法,对类似问题进行集中解决。
针对资金和应付款问题,设置了收付款流程项目组,由我负责,对当时的整个业务流程进行了较大的改动,分为应付款确认与付款两条主线,设立了应付款小组,集中负责往来事项的审核与分析。简化了付款签字程序,省略了老汤与李总经理的环节,由Annie一人把关。
ERP与会计问题,由David和小孙负责。首先组织力量补录数据,然后制订了新的运行规则,开始时两系统同时运行,第二年将TF记账软件甩掉。对于会计核算,重新制订大部分的会计核算方法,将以前估计收入、利润的方法改为按实际核算,真实地反映经营成果。
成本和预算方面由我负责,成立了包括公司领导高层在内的预算委员会,制订相应的制度,在ERP系统内建立预算结构及预算差异分析,为年底正式编制下年预算做准备。
此外,人员培训、部门沟通、绩效考核等相关工作也在有条不紊地进行着。
半年后,这些措施很见成效,财务部各方面工作大有改观。
财务重组的成功,激起了老板重组其他部门的想法。老板要求David将精力转移到人力资源和行政管理部门。我经David提名、董事长批准,被任命为助理首席财务官,总监级。为了强化跨职能事项的协调与执行,设置了多个委员会,如负责保险事项的保险委员会、负责对外联络的公共关系委员会、负责解决重大人事问题的人力资源委员会等。我兼任了多个委员会的秘书长。由此,我的职业生涯进入了一个高潮期。
三、临危受命
这年10月,行政管理中心经理Scott因与老板存在矛盾离任了。由于行政管理部门人员复杂,这个空缺,老板和David颇费了番脑筋,最后决定由我来兼任。
行政管理中心有近百名职工,包括办公室、宣传、公关、保安、宾馆、车队、医疗、环卫、食堂、商务中心、资产维修等所有后勤项目,人员关系错综复杂,经常发生矛盾、摩擦。虽然Davjd一再强调只是让我兼任一段时间,只要能维持工作就可以了,但我的性格是要做就做到最好,正好这也是锻炼自己管理能力的一次好机会。
在接下来的几个月里,我将行政管理中心的组织结构进行了调整,实行分级管理,将部门职能定位于为其他部门提供最优质的服务,建立每周例会制度,并在中心内部倡导“工作着快乐,快乐地工作”的文化氛围。经过半年的努力,行政管理中心的面貌焕然一新,出色地完成了新加坡政府代表团来访接待、瑞典公主来访接待、公司食堂对外承包、组织公司大型趣味运动会、扩大公司宣传等重大项目。自己管理上的潜力也得到充分发挥。
四、小小插曲
一个偶然的机会得知,省国资委向全省公开招考省管企业财务总监,副厅级。我觉得这是一次不错的锻炼机会,于是报着试试看的态度报了名。没想到我作为全省最年轻的报名者,竞顺利通过了笔试、面试和组织考察,进入了“省高级经营管理人才库”。虽然聘任的事因一些原因最后不了了之,但却再一次证明了自己的实力。
五、风云突变
2005年12月14日上午,正在北京准备MBA和ACCA考试的我突然接到一个电话,打开一看,是Annie打来的,说是我负责的公司保险出了问题,要我立刻回公司。
保险在船厂这种大型的机械制造行业是极为重要的,每年仅保险费一项,就要付出近千万元。对保险商的选择权与另外的资金分配权、采购审批权被视为三大特权。当初我们接管财务后,决定成立保险委员会,对保险商实行公开招标,集体当场决定,这也是目前大公司的普遍作法。这种形式不但可节约大量的保险成本,争取最优惠的保险条款,还有利于我们与大保险公司建立更紧密的战略合作关系。但却会遇到一个较大的问题,那就是项目融资。一般向银行融资时,银行会以贷款做条件给我们指定某家保险公司。前不久刚进行了一个保险项目的招标,当地的一家银行想给我们指定一家保险公司,结果在招标中落榜。但由于整个过程都是公开进行的,再加上与会的都是公司高层,当时他们也无话可说,承认了这个结果。不知现在又出现了什么问题。
回公司后,我和David以莫须有的罪名受到了百般刁难。我决定离开,但要知道这一切的原因所在。
和Annier的一次谈话终于让我幡然领悟。
“一年了,自从David来了以后,公司确实有些变化。但他为什么要把以前的人赶走,比如财务部的小刘、管理部的老高,还有老汤……”
“你看David招来的这些人,工资都这么高,一个秘书就要那么多钱,简直是在胡闹……
“自从我把办公室让给David后,我这里多冷清,没有人来找我签字,全都是你们的什么流程搞的。”
“还有你,你去了行政管理部后,就好像没来过我的办公室。以前多好呀,天天向我汇报。看你现在,都在做些什么?给工人送生日蛋糕,公司有好几千人得花多少钱呀……”
原来是我们这一年多来所做的一系列改革,无形中削弱了她手中的权力,而我们无意之中成了她的对立面。她需要的是权力,是前呼后拥的感觉,她不需要系统,不需要管理,也不需要职业经理人。她认为这是他们的家族企业,她想怎样就可以怎样。她的沉默并不是认可,而是在积蓄力量,寻找时机。保险之事只是铲除我们这些革新派的导火索。
我终于明白,这段时期以来发生这么多事情的真正缘由了,我决定离开。走出公司的那一刻心情好极了,像一个被关久了的犯人重获自由。不久,公司全体职业经理人集体撤离。
记得David问过我一个问题,在这家公司的收获是什么?我觉得最大的收获就是自己在各方面均有突破,得到均衡地发展。在战略思维上,由于和老板的密切接触及自身的职位,有了更多的机会去俯视整个企业运营、遥望长期发展,考虑问题时会更加宏观,更强调整体;在内部控制上,通过对公司整个内控系统的梳理以及改造方案的成功运行,不但丰富了此领域的专业经验,更使自己了解到实施流程改造时因地制宜的重要性;在管理经验上,进一步发掘了自己的潜能,体会到管理所带来的巨大能量;在部门协调上,体会到了以服务为导向的真正含义,每个部门互为顾客,可在生硬的框架与制度下,使整个运营更加润滑、流畅;在对外交际上,专业的积累与职业的素养会更加让人敬重,鲜明的立场与“换位思考”的角度会使对外交往更加和谐;在业余学习上,从CPA、CIA到ACCA、MBA考试,消除了我对专业英语的恐惧,提升了心理素质。一路跌跌撞撞,一路收获多多。
重返校园 感悟蜕变人生
离开船厂后,向几家猎头公司发送了自己的简历。没想到,几周之内纷纷有了回音,大多数职位都是外资公司在中国新建工厂的财务经理或财务总监,负责面试的都是外方代表。我发现,英语口语成了阻碍自己发展的瓶颈。于是决定,接下来的半年全力以赴提高英语口语水平,到本市一家英语培训机构接受全外教全封闭式英语训练之后再重返职场。坐在大学的自习室里,不禁心生感触:上学真好——再不用去考虑什么头痛的“政治”斗争、复杂的业务流程以及工作中的种种压力。让自己变得单纯些,让注意力更加集中些,让思考更加多一些。
现在想来,如果想要有长远的进步,就要不断地去思考,去积累。发展总是呈现阶梯式的,经过一段时间的上升后,就要静下来沉淀、夯实,然后是新一轮的上升,如此循环,才能走得更稳健。
十年,弹指一挥间,不知不觉已走过人生中最华美的篇章。从当初的懵懂到如今成熟的职业经理人,一点点地改变,一丝丝地提高。如一只誓要成蝶的虫蛹,为了梦想去拼搏、去奋斗,只有经历了痛苦的蜕变才能破茧而出,收获那惊鸿一瞥的绚丽。
责任编辑 屈艳贞
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