时间:2020-05-20 作者:王峰娟 陈利花 (作者单位:北京工商大学会计学院)
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摘要:
一、传统预算模式的弊端
传统的预算管理体系的构建是基于企业固有的职能部门划分而进行的。在保持作业流程不变和管理流程不变的情况下,将各职能部门的年度经营计划以货币或数量的形式表示出来,即成为公司预算。
进入20世纪90年代,企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化,处于激烈的国际竞争和全球化经营战略环境下的企业日益感觉到既有的预算管理实务不能满足企业的需求。这种传统的预算管理体系的模式存在诸多弊端:1、传统预算目标倾向于集中实现短期的财务目标,不能很好地支持企业发展战略目标;2、没有全面、深入地考虑企业的价值驱动因素,不够注重价值的增加;3、传统预算模式将原本联系紧密的作业流程人为地割裂开来,众多分布于不同部门却相互联系的作业因此而失去管理和控制,导致作业流程与预算之间不协调;4、传统预算模式下,组织流程并非最优,达不到合理配置企业资源和企业价值最大化的目标。
二、整合预算框架分析
整合预算与传统的财务预算和全面预算有着较大的区别。整合预算把企业的一切行为统一到价值目标上来,也就是只有创造价值的活动才能存在于企业,同时为了保证预算目标的实现,也必然要求预算能够切实地...
一、传统预算模式的弊端
传统的预算管理体系的构建是基于企业固有的职能部门划分而进行的。在保持作业流程不变和管理流程不变的情况下,将各职能部门的年度经营计划以货币或数量的形式表示出来,即成为公司预算。
进入20世纪90年代,企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化,处于激烈的国际竞争和全球化经营战略环境下的企业日益感觉到既有的预算管理实务不能满足企业的需求。这种传统的预算管理体系的模式存在诸多弊端:1、传统预算目标倾向于集中实现短期的财务目标,不能很好地支持企业发展战略目标;2、没有全面、深入地考虑企业的价值驱动因素,不够注重价值的增加;3、传统预算模式将原本联系紧密的作业流程人为地割裂开来,众多分布于不同部门却相互联系的作业因此而失去管理和控制,导致作业流程与预算之间不协调;4、传统预算模式下,组织流程并非最优,达不到合理配置企业资源和企业价值最大化的目标。
二、整合预算框架分析
整合预算与传统的财务预算和全面预算有着较大的区别。整合预算把企业的一切行为统一到价值目标上来,也就是只有创造价值的活动才能存在于企业,同时为了保证预算目标的实现,也必然要求预算能够切实地落实到每个主体以及主体所从事的每项作业上,这必然要求对企业的组织、岗位、流程进行再造,也必须对企业内部的作业进行标准化,以寻找各项作业与价值之间的合理关系,实现功能与价值之间的有效连接。显然,如此系统整体的企业内部整合就必须借助价值预算手段来完成。
(一)整合预算的基础:在进行整合预算之前,必须对企业内的功能体系进行标准化。
首先,要描述企业价值链,确定价值链的具体价值活动构成。企业价值链中每项活动对企业创造价值的贡献大小不同,价值链的各种活动的联系是降低单个价值活动及最终成本的重要因素。根据迈克尔·波特的价值链分析方法,价值活动可以分为两类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。任何企业,基本活动都可以划分为内部后勤、生产经营,外部后勤、市场销售和服务五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持,在任何产业内竞争所涉及的各种辅助活动可以被分为采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种基本类型。在企业的基本活动和辅助活动中,应该重点分析企业内创造价值的活动,找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势,以及创造利润的新增长点,分析识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的经济活动,列出各经济活动的成本驱动因素及相互关系,从而可以在价值链系统中寻找降低经济活动成本的信息、机会和方法,达到企业预算管理的目的要求。
其次,需要对岗位进行再造。企业内构成价值链条上的各项作业最终都必须靠人来完成,而企业中的人员都是安排在具体的岗位上的。所以作业只有被放到某一具体的岗位,并通过人的行为才能真正为顾客创造价值或为企业带来价值。因此,整合预算关键的就是要对企业内的岗位进行重新设计。在进行岗位设计时,要考虑以下几点:一是必须把由一个人完成更为有效的关联作业设计在同一个岗位上,以消除由于作业在不同岗位之间的分配不当而导致的不同岗位之间的扯皮和无人完成作业的现象;二是每一个岗位的作业的数量和质量必须有明确的要求,并能使完成作业的人员处于满负荷工作的状态;三是相互牵制的作业不得设计在同一个岗位上,以加强企业内部控制。
再次,部门流程要标准化。部门流程设计必须以企业人、财、物、信息、技术等要素流转的技术性(功能性)特征为基础,明确流程的起点和终点,以及应该通过的环节,每个环节应该完成的基本作业及其应该达到的目标;标准化后的部门流程之间要保持信息传递的畅通,同时也要相互牵制。这种整合后的流程在一定程度是对现有资源的重新分配和组合,它同时将原本属于不同部门的工作职责进行合并,赋权一个责任单位或责任人完成一系列简单任务,而不是将这些任务分别交给几个人,这样可以大大加快组织中的物流和信息流速度,实现资源的优化配置。
(二)分析企业的价值体系,确定预算重点。
首先,以企业的目标为前提,进行作业分析,又称价值链分析。价值链是由Porter(1985)提出的。它描述了顾客价值是如何通过一系列可以形成一个最终产品或服务的作业而形成的。企业内的作业活动可以分为:增值作业、保值作业和减值作业。增值作业是既能为顾客创造价值,又能为企业增加价值的作业;保值作业虽不能为企业和顾客创造价值,但是它能够减少企业的直接损失;减值作业是企业在进行增值作业的过程中发生的意外损失。
价值链分析的目标就是要找出创造价值活动的链结,它们能够使企业降低成本或增加产品的差异化。这些链结可能存在于公司内部或公司和供应商、渠道及客户之间。预算资金的安排应重点保证增值作业活动和保值作业活动的高效运作。对于减值作业活动则应在预算安排上尽量加以限制,或安排预算资金用于消除减值活动,从流程的角度优化整个作业组合,使预算的编制基础更为扎实合理。
其次,对标准化的部门流程进行分析。通过流程分析,确定各价值活动间的相互关系,在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法,判断流程中有哪些控制点以及控制点的性质,即在这些控制点中哪些是可控的,哪些是不可控的,哪些是关键的控制点,控制的方法怎样,从而确定流程改进的重点、优化企业流程。
再次,在价值分析的基础上,确定整合预算体系。在整合预算体系中,预算制定的内容更加丰富,财务预算只是整个预算内容的一部分,更重要的在于对价值链的分析后的流程再造与优化,以及制定相关的计划;预算控制的目标也更加多元化,企业为实现其总体目标,应当对整个系统进行最优化的抉择,而不是对价值链中的某项活动进行最优抉择。非财务目标的确立,应着眼于生产经营过程的综合改进和整体价值链的增值,有利于企业战略目标的实现;整合预算指标要重点依据价值链对预算影响的分析结果,灵活制定各项预算的指标,合理分配预算开支,编制可行的企业经营预算、资本支出预算以及财务预算等预算报表及拟定预算计划书,同时要注意预算的弹性与刚性。
(三)按因果关系链构建信息体系。
按照因果关系链形成的信息体系,采用并行化信息传递方式,具有高度的集成性。整合预算是建立在通过分享信息和共同计划使整体资源利用效率得到提高这一合作理念之上的,预算制定过程是纵向和横向信息的集成过程。纵向是指价值链由下游向上游的信息集成,横向指生产同类或类似产品的企业之间的信息共享。上游企业能够通过信息集成平台了解下游企业真实需求信息,准时提供物资,下游企业也可及时按整个价值链预算达成的协议采购物资。变更预算的企业就可通过信息集成平台及时传递变更信息,让实时的经营进度信息为合作方共享,以利于关联企业及时调整内部预算,实现链上企业预算的互动,上下游企业可以避免不必要的库存,灵活主动地安排生产和调拨物资,使链上的各个节点紧密地衔接在一起,帮助链上各企业全面预算的编制更加及时可靠。
可以看出,整合预算高度集成的信息是沿着价值链不同节点方向传递的。一个节点经营预算会受到其他节点预算的影响,价值链上各企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致,使整条价值链价值最大化目标得以实现,同时摒除了传统预算模式中部门间的障碍,实现了工作协调和并行化经营。
三、整合预算的优越性
整合预算从功能体系、价值体系和信息体系三个方面构建了企业预算的新模式,弥补了传统预算模式的不足:整合预算从企业发展战略出发,具体分析预算期内市场状况、企业内部状况和竞争对手动态等,注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各活动间的联系,预算管理着眼点从企业内部扩展到企业外部,使得预算具有全局性和全面性,可以称得上是战略预算,因而突破了传统预算容易引发短期行为的缺陷;整合预算对岗位和部门流程进行了再造,从而强化了相互关联的作业流程,使得预算与作业流程具有高度的协调一致性;此外,整合预算充分优化和整合了企业资源。
责任编辑 张玉伟
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