时间:2020-05-20 作者:本刊记者 ★林燕★
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摘要:
编者按:沈阳机床集团作为国内最大的机床制造企业,不仅在国内跨地区经营,而且实现了跨国经营。机床产销量、数控机床产销量始终位居国内同行业首位,经济规模五年翻了三番,昂首跨入世界机床十强行列。他们致胜的秘诀在哪里呢?
2004年,沈阳机床集团(以下简称沈阳机床)成功并购了具有140年重型机床制造历史的德国希斯公司,重组了素有“中国机床行业金牌出口基地”之称的云南CY集团(即原云南机床厂)。2005年,又收购并控股了我国西南地区最大的镗铣类机床制造企业——昆明机床。至此,沈阳机床旗下拥有2家上市公司,初步形成了以沈阳、昆明和欧洲为中心的三大产业集群。自2003年以来,沈阳机床的销售额、工业总产值和数控机床产销量连续3年居国内同行首位。沈阳机床财务副总经理孙恺坦言,集团跨越式发展离不开五大理财法宝。
成立结算中心 统一调度资金
企业管理的核心是财务管理,财务管理的核心是资金管理,离开资金管理谈财务管理就是一句空话。在集团成立之初,沈阳机床有100多个账户,资金分散管理不仅造成了资源的浪费,而且没有体现出资金的时间价值和集合作用,不利于总部对资金的监控。于是,沈阳机床于2000年2月成立了结算中心,变各...
编者按:沈阳机床集团作为国内最大的机床制造企业,不仅在国内跨地区经营,而且实现了跨国经营。机床产销量、数控机床产销量始终位居国内同行业首位,经济规模五年翻了三番,昂首跨入世界机床十强行列。他们致胜的秘诀在哪里呢?
2004年,沈阳机床集团(以下简称沈阳机床)成功并购了具有140年重型机床制造历史的德国希斯公司,重组了素有“中国机床行业金牌出口基地”之称的云南CY集团(即原云南机床厂)。2005年,又收购并控股了我国西南地区最大的镗铣类机床制造企业——昆明机床。至此,沈阳机床旗下拥有2家上市公司,初步形成了以沈阳、昆明和欧洲为中心的三大产业集群。自2003年以来,沈阳机床的销售额、工业总产值和数控机床产销量连续3年居国内同行首位。沈阳机床财务副总经理孙恺坦言,集团跨越式发展离不开五大理财法宝。
成立结算中心 统一调度资金
企业管理的核心是财务管理,财务管理的核心是资金管理,离开资金管理谈财务管理就是一句空话。在集团成立之初,沈阳机床有100多个账户,资金分散管理不仅造成了资源的浪费,而且没有体现出资金的时间价值和集合作用,不利于总部对资金的监控。于是,沈阳机床于2000年2月成立了结算中心,变各企业单位多头对外为结算中心一家对外,以实现集团资金的统一管理,强化统筹调度,充分发挥资金的综合效力。资金集中后,形成了强大的资金流,不仅优化了资金管理,发挥了集团的整体资金优势,同时加大了对资金的监管力度,增强了资金的调剂能力。
为进一步规范结算中心运作,最大限度地发挥集团现金流资源的优势,沈阳机床从2003年5月开始,对结算中心进行了职能与业务整顿。结合集团公司快速发展的形势与要求,财务部门首先对结算中心的管理规定进行了梳理,摒弃更新了原有的、不适宜的工作流程,缩短了各种业务的复杂工作过程,使一个更简单、更快捷、更能提供综合服务的结算中心呈现在企业面前。结算中心的工作由此全面提升到了新的运行轨道上来,充分发挥了融资、结算、调剂资金的业务优势,被基层企业亲切地称为沈阳机床“自家的银行”。
结算中心在业务量扩大的同时不断拓展业务范围,以往传统的企业——结算中心——银行传递模式已不适应发展的需要,为了提供快捷的服务,公司结算中心与主要结算银行反复磋商后,将银行柜台直接延伸到企业,相当于沈阳机床不用花一分钱的工资,却把银行的工作人员请到结算中心来工作,企业需要付款在结算中心当时就可拿到回执,使结算中心与银行真正形成了“零距离”。根据公司及各企业的需要,结算中心又创新了各种服务,如在传统的票据结算下引进网上银行业务,使各企业出纳员足不出户便可调拨资金,节省了时间;把各企业最担忧的提取日常备用金变成了“现金配送、服务到家”,各企业再也不用拎着巨额备用金往返于银行,只需填写一张现金支款凭证送至结算中心,结算中心就可通知银行将现金送到企业,解决了出纳提取备用金的人身安全问题。同时结算中心积极开展内部贷款拆借、票据贴现业务,及时为内部资金短缺的企业进行资金调剂,同笔货款或票据贴现业务在商业银行办理经过报送材料、签核审批等环节至少需要一个月,而在结算中心一站式的服务下,当天即可划款。
引进培育人才 加快队伍建设
一个大型企业如果没有一支过硬的理财队伍,只引进管理框架是无法达到管理目的的。
2002年以前,沈阳机床财务人员短缺、综合素质不高。几年来,沈阳机床加大人才引进力度,并倾力打造出一个“创业有机会,干事有舞台,发展有空间”的良好氛围。2004年,集团引进高校应届毕业生近500人,创历年之最,首个博士后的引入更开了沈阳机床人才引进之先河。2005年,公司首次在吉林大学、哈尔滨工业大学、东北大学和大连理工学院四所重点院校召开专场招聘会,100多名毕业生加盟沈阳机床。其中,集团财务系统先后招聘大学本科毕业生40余人。为此,沈阳机床财务部门制定了五年三步走的培养目标:积极发现人才,努力培养人才,大胆造就人才,使他们尽快成为业务骨干。同时,为了培养集团财务体系的中高级管理人员,沈阳机床与东北财经大学合作成立了东北财经大学沈阳机床会计硕士培训基地,以打造一支财务管理精英,着眼于企业的长远发展。
孙恺认为,集团财会队伍的建设主要应立足于三个方面:一是培育财会队伍。以全面预算管理的推行为主线,让所有财会人员都参与到预算管理的制定和实施中去,使财会人员对预算管理从不了解到可以熟练运用,从不会做到可以自行设计,从遵照执行到结合实际情况提出可行性建议。二是实行委派制。从2003年年初开始,沈阳机床改进了财会人员管理办法。对20多个独立法人、独立事业部和机构的财务人员进行重新考核任命,选拔了一批新人担任财务工作的重要岗位,改变了原由各企业自己任命财务负责人的办法,实行总会计师委派制。经过一年时间的过渡,2003年年底委派制全面推行,对所属单位会计人员委派任命全部到位。三是建立联席会议制度。实行委派制以后,沈阳机床每月召开一次财务负责人联席会议,除日常工作外,财务体系内有何重大问题、公司有何重要布置等都通过财务负责人联席会议组织、讨论、研究并安排落实。各单位有什么问题亦可在会上提出,人家一起帮助找出解决问题的办法。这一制度的实施增强了各单位财务负责人参政议政的意识,同时提高了大家分析问题、解决问题的能力。
推动预算管理 强化财务控制
沈阳机床长期以来执行一套计划经济时期的财务规章制度,财务管理历来以财务数据齐全著称,领导要听一个问题的汇报,财务人员可以抱去厚厚的一叠汇报材料和财务报告,财务管理低效。2002年,为使整个集团公司的会计核算和财务管理工作逐步规范化、制度化,在有关高校的协助下,将原有制度全部推倒重来。在广泛深入调研的基础上,结合企业实际,建立了一套适合现代企业管理需要的会计、成本、预算和内控制度体系,完善了财务分析,使财务工作由全面到精练,再到精彩。
一项好的管理办法,不是靠等来的,也不是一下子就能完善的,要“先上车”,然后在行进中不断改进。2005年年初,沈阳机床为了严格预算编制和管理,促进公司整体竞争力的提升,开展了全面预算管理的推进工作。组织有关人员和东北财经大学的专家教授一起,在对沈阳机床现状进行诊断的基础上,按实践——理论——再实践的模式对公司全面预算管理体系进行了系统设计。在预算管理实施的过程中,考虑到沈阳机床从总部、事业部到基层单位管理层面多,一下子全面推开困难较大,集团实行了分阶段推进。第一阶段从2005年开始在四个主机企业推行,在不打破集团原有计划管理体系的基础上,采取预算管理与计划管理并行的方式,试行全面预算管理工作。第二阶段从2006年开始在全集团范围全面推行预算管理。全面预算管理体系从环节上看,既包括目标确定和预算编制,又包括预算执行、预算分析和预算考评;从内容上看,既包括公司预算,又包括下属各企业预算,既包括财务预算,又包括经营预算和资本预算;从组织上看,既包括公司预算管理组织构建,又包括下属各企业预算管理岗位的设置及职责规定。
全面预算管理体系的建立使沈阳机床在财务管理上取得了较好的成效:一是初步建立了沈阳机床全面预算管理整体框架,实现了集团公司标志性的转变,不仅为沈阳机床财务一体化建设提供了有力保障,而且有利于集团公司内在素质的提升和管理水平的提高。二是建立了沈阳机床全面预算管理制度,使预算管理工作实现了规范化和制度化。三是确立了沈阳机床全面预算编制模式,使公司的预算编制从过去简单的“财务预算”阶段过渡到了真正的“全面预算”阶段。四是提高了沈阳机床全体员工关于预算管理的认识,增强了各级管理者的预算管理意识。五是全面预算管理的推行,使公司各项业务活动管理有序,大大提高了集团公司的经营效率,创造了较为可观的经济效益。
实施债务重组 控制财务风险
国家振兴东北老工业基地战略为沈阳机床的发展提供了千载难逢的机遇,集团的发展需要强大的财务资金运行体系做后盾,为了筹集资金,做强做大机床产业,沈阳机床进行了搬迁改造、回购华融等资产公司所持股权、回购长城资产公司债权、世界银行债务重组、工行债务重组和债权转股权6次融资和重组运作,使公司的资产、财务结构得到优化,法人治理结构得到改善,财务风险控制能力得到增强。
几年来,沈阳机床不遗余力地在风险控制上狠下苦功,主要表现在以下几个方面:
1、投资风险控制。在并购过程中,沈阳机床严格遵循集团的经营战略,即一段时间内“只做机床,不进入非机床经营领域”,将收购目标锁定机床企业,避免陷入“多元化陷阱”,有效地降低了投资风险,确保了企业核心竞争力。如,收购西安交通大学产业(集团)总公司持有的交大昆机科技股份有限公司(即原昆明机床)股权时,集团最初有两个收购方案,一是收购第一大股东西安交通大学产业总公司所持股权,即采取“直接收购”方式;二是参与西安交通大学产业总公司改制从而对交大昆机科技股份有限公司实现控股,即采用“间接收购”方式。沈阳机床从财务角度分析收购成本和收购效益后,认为第二种方案更好,但最终却选择了第一种方案,原因是西安交通大学产业总公司是一个跨行业经营的多元化企业,不符合沈阳机床的经营战略。
2、整合风险控制。不同企业文化的碰撞将会带来整合风险,沈阳机床在并购时充分意识到了这一点,因此在谈判过程中确立了保持现有管理团队、职工队伍和业务领域的“三不变原则”,从而使并购目标企业能够正常营运。同时突破现有经营模式的限制,引入了沈阳机床先进的经营管理模式,打破现有薪酬体系的束缚,重新构建了以经营业绩为导向的激励体制。通过以上措施使目标企业在并购后很快进入了沈阳机床的运行轨道。如云南CY集团,兼并前生产基本处于停顿状态,兼并后当年实现销售收入近2亿元,第2年实现销售收入3亿元,2006年将达到5亿元,几乎是一年跨越一个新台阶。
3、财务风险控制。两年前,沈阳机床背负着国家开发银行、中国工商银行和世界银行总计20多亿元人民币的债务,不仅使整个集团资产负债率高达80%,而且每年超过1亿元人民币的利息吞噬了集团大量的利润。为了改变这种状况,集团财务部门不仅建立了良好的银企关系,为债务重组奠定了基础,而且充分利用国家有关银行改制和振兴东北老工业基地的政策,针对不同的银行采用了不同的债务重组方式。如,通过还本免息和本金展期的组合方式实现了国家开发银行的债务重组,获得了1.3亿元的债务重组收益;通过折价回收债务的方式实现了中国工商银行的债务重组,获得了2.9亿元的债务重组收益:通过债转股的形式实施了世界银行的债务重组,不仅减少了8.4亿元的账面债务,而且增加了集团资本金。以上三项债务重组使得沈阳机床不仅节约了大量的财务费用,提高了集团整体盈利能力,而且大幅度地降低了集团整体资产负债率,财务状况得到了根本改善。
经过几年来的债务重组工作实践,孙恺得出以下结论:(1)债务重组的运作也是可以创造企业价值的,处理债务是财务负责人的职责,因此一定要把债务重组、整合作为一项长期的工作来抓。(2)财务人员必须要“走出去”,要猎取大量信息,要充分了解国家及相关部门的政策,要了解新的金融产品、金融工具,坐在办公室里是找不到解决问题的途径的。(3)债务重组一定要结合企业实际,要务实,如果没有现金流、融资渠道,企业很难解决债务重组问题。
跨越经营 跨越发展
近年来,沈阳机床坚持把改革、创新、突破作为各项工作的主旋律,紧紧围绕产品结构和市场结构进行调整,产品结构的调整重点放在高中档数控机床的发展上,市场结构的调整则注重国内国外并重的原则。依靠技术创新和管理创新,走出了一条内涵式增长和外延式扩张相结合的企业发展道路。
在战略实施过程中,沈阳机床财务团队跨越国界,转战南北,进行了深入细致的尽职调查、收购价值分析和艰苦的谈判,为企业最高管理层拍板决策提供了充分的财务依据;同时,积极谋划资金运作,设计收购资金支付方案,为收购顺利实施提供了资金保障。
为了得到国家与地方有关部门的政策支持,为并购筹集资金,降低收购成本,沈阳机床积极进行资金筹划:一是利用地方政府鼓励企业进行海外并购的资金政策,向沈阳市政府申请财政专项资金用于海外并购;二是利用国家开发银行扶持辽宁省老工业基地发展的软贷款政策,成功申请了7亿元的软贷款,其中很大一部分用于收购企业所需资金;三是利用土地级差为企业带来的巨大增值空间获得收益。2006年以前,沈阳机床的生产基地分七块零散地分布于沈阳市区,不仅生产能力受到制约,而且许多设备技术已经落后。更为重要的是,集团内部许多环节和部门之间无法实现资源整合和信息共享,缺乏整体效应的最优化。为此,沈阳机床实行了土地重组实施整体搬迁改造方案。通过这一方案的实施,2006年沈阳机床在沈阳经济开发区建成了目前亚洲最大的数控机床工业园生产基地,大面积地实现了生产设备的更新换代和工艺流程的现代化再造,工程预算资金绝大部分是通过土地置换途径实现的。
依靠内涵式增长,沈阳机床经济规模五年翻了三番,昂首跨入世界机床十强。2005年,沈阳机床集团实现销售收入55.5亿元,在2003年70%、2004年80%的高速增长基础上再度实现了近40%的增幅,销售收入为五年前的7倍,“十五”期间集团公司年平均增长速度高达46.8%。机床产量突破6万台,数控机床产量突破1万台,居世界第一位。人均销售收入43.7万元,为五年前的15倍,在国内外机床行业处于领先地位。
通过外延式扩张,沈阳机床实力不断壮大,跨地区、跨国经营格局基本形成。成功地并购德国希斯公司、重组云南CY集团、控股交大昆机科技股份有限公司,不仅在集团发展战略版图上弈下了重要一子,而且通过并购国外知名企业直接获得了专有和专利技术、技术与管理人才、海外营销渠道以及商誉、商标等无形资产,为沈阳机床国际化战略的实施打下了坚实的基础。
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