时间:2020-05-20 作者:刘运国 李建中 胡丽艳 (作者单位:中山大学管理学院 广州冷机股份有限公司 广州第三公共汽车公司)
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摘要:
广东某制造企业(以下称南方公司)是由广东某集团公司独家发起,于1998年在深圳交易所挂牌交易的国有控股上市公司,主营业务是电冰箱压缩机设计、制造和销售,经过多年的发展,南方公司已由生产单一品种单一型号压缩机发展为生产多品种多系列压缩机,年产销量达320万台,产值约5.5亿元,市场占有率和规模连续多年居全国同行业之首。虽然南方公司拥有较好的品牌,并与国内各大冰箱厂建立了长期互信合作关系,形成相对稳定的销售,但由于在技术上与世界先进企业仍有一定差距、高端产品的开发较落后,缺少技术储备和高附加值产品,加之压缩机并非最终消费产品,对主要客户的依赖非常严重,所以任何一家客户减少订单都会对公司的产品销售造成影响。同时,南方公司业务比较单一,不利于分散经营风险。为此,南方公司提出以成本领先为竞争战略,希望依靠战略成本管理提升企业的竞争优势。
南方公司的战略成本管理
一、成本动因分析
南方公司从企业价值链出发,通过分析和评价企业内部、内部与外部之间的相关活动来找出影响成本的动因,进行有目的的控制,从而实现企业成本的持续降低。
1、供应商因素分析。南方公司的供应商有几十家,包括原材料供应商...
广东某制造企业(以下称南方公司)是由广东某集团公司独家发起,于1998年在深圳交易所挂牌交易的国有控股上市公司,主营业务是电冰箱压缩机设计、制造和销售,经过多年的发展,南方公司已由生产单一品种单一型号压缩机发展为生产多品种多系列压缩机,年产销量达320万台,产值约5.5亿元,市场占有率和规模连续多年居全国同行业之首。虽然南方公司拥有较好的品牌,并与国内各大冰箱厂建立了长期互信合作关系,形成相对稳定的销售,但由于在技术上与世界先进企业仍有一定差距、高端产品的开发较落后,缺少技术储备和高附加值产品,加之压缩机并非最终消费产品,对主要客户的依赖非常严重,所以任何一家客户减少订单都会对公司的产品销售造成影响。同时,南方公司业务比较单一,不利于分散经营风险。为此,南方公司提出以成本领先为竞争战略,希望依靠战略成本管理提升企业的竞争优势。
南方公司的战略成本管理
一、成本动因分析
南方公司从企业价值链出发,通过分析和评价企业内部、内部与外部之间的相关活动来找出影响成本的动因,进行有目的的控制,从而实现企业成本的持续降低。
1、供应商因素分析。南方公司的供应商有几十家,包括原材料供应商、辅助材料供应商和外协件供应商。原材料主要是钢材、铜材和铝材,价格受国际国内环境的影响较大,辅助材料的价格则受石油化工的影响较大,这些材料供应商拥有非常强的价格谈判能力,对原辅材料的成本影响较大。而在外协件供应商方面,虽有部分供应商较优秀,且价格谈判能力较低,但存在外协点水平参差不齐的问题,特别是新开外协点在外协件质量一致性、交货及时性、生产成本等方面存在的问题都不同程度地会影响南方公司的成本控制。
2、企业内部价值链分析。(1)辅助活动价值链分析。人力资源管理活动中组织报酬的合理性、管理人员和技术人员的积极性、人力资源的开发等对企业成本控制有重大影响,南方公司的人力资源管理存在人力浪费、机构臃肿、论资排辈、报酬不合理等问题,管理人员和技术人员的积极性得不到充分发挥。技术工艺的改造和新技术的应用也会影响生产成本的高低,南方公司于上世纪80年代中期引进的新技术对节约成本起了很大作用,但目前仍有一部分主要原辅材料依赖进口,由此带来低价值甚至无价值的贡献。在产品的设计上,因为对于某些功能特性顾客要求并不高,这就提供了降成本的可能。采购活动包括企业价值链中的各种投入,根据南方公司的经营情况,决定其成本的采购主要是生产物资的采购,包括原材料、辅助材料、外协件的采购。购买行为对于外购投入的成本和质量会产生较大影响,而且也影响到其他与接收和使用这些投入的有关活动的成本和质量,比如生产加工活动等。而南方公司前期的生产物资定价、采购由分管业务员一人完成,缺乏监督;而且物资由独家供应,不利于竞争,造成采购成本过高。(2)基本活动价值链分析。进货储运主要涉及原辅材料和外协件的搬运、仓储、库存控制等,占总生产成本的比例较小,形成竞争优势较少。生产加工指将投入转化为最终产品形成的各种活动,南方公司的生产加工主要涉及产品机械加工、装配、包装、设备维护、质量控制及各种设施的管理,是南方公司除原材料、辅助材料采购外的第二大资源消耗活动,存在着生产安排不合理、设备浪费的现象,内部损失和外部损失成本居高不下,2001年压缩机四大零部件的废品损失达单台5元多,社会反馈率900PPM,而国外同行仅为100PPM。因此,合理安排生产、充分挖掘现有设备潜力、提高设备的利用率以及减少质量损失是降低生产加工成本的主要途径。成品储运是集中、存储和将产品发送给买方的各种活动,南方公司主要涉及产成品的库存管理、订单的处理和生产进度的安排。在市场销售和售后服务方面,南方公司面对的主要是集团客户,销售渠道简单,不存在代理,且销售稳定,因此在成本控制中销售环节发挥的影响作用相对较小。
3、客户价值链分析。南方公司对具有战略伙伴关系的冰箱厂家均派出常驻技术服务人员,现场解决问题,了解客户动向,及时获得客户信息,并根据客户的要求改进产品设计,降低生产成本,减少售后服务费用和潜在的质量索赔问题,以获得竞争优势。
综上所述,供应价值链中供应商的质量和交货及时性、企业内部价值链中技术开发及工艺与产品的改进、库存的有效控制、人力资源有效利用和激励、生产作业成本的节约、客户信息的沟通与反应是南方公司战略成本管理控制的主要内容。
二、南方公司战略成本管理的实施
1、以顾客为导向,应用目标成本法确定成本控制目标并分解到执行层。在通常的经营理念中,售价=成本+利润,即生产者根据生产成本确定价格。然而,在激烈的家电竞争行业,特别是作为家电终端的上游产品,售价往往是由下游产品销售市场决定的,只有符合冰箱厂商的产品才有销路,因此,售价=成本+利润就变为:利润=售价-成本。在不能提高售价的条件下,降低成本是获得利润的惟一方法。从这个理念出发,南方公司将市场反馈回来的产品售价信息,扣除合理的目标利润后,作为产品成本控制目标,最后将售价=成本+利润变成目标成本=售价-目标利润。在确定成本控制目标以后,将部门成本可控目标分解落实至各个部门,特别是设计、工艺、设备、生产、供应等部门,在产品经营各阶段分别承担一定的降成本任务,再由部门进一步将有关指标分解至个人,成本目标逐层细化,明确成本责任。首先,由公司企划部门根据财务部门提供的基础数据和成本构成,对各部门进行广泛深入的调查分析,找出可能降耗的因素,做出初步的目标分解,确定各项成本目标指标;然后,生产部门采用类似的方法将成本指标细化,将废品损失、一次性合格品率、产量、刀具费用等分解至机台个人并作为个人的绩效考核指标。
2、加强设计研究开发力量,把成本控制在源头。在产品的成本构成中,80%是由设计阶段决定的。南方公司虽然在高端压缩机产品上与世界先进企业有一定差距,但在中高端产品上仍有一定优势,特别是经过近二十年的学习积累,公司拥有一批优秀的制冷技术人员。受基础条件的限制,在产品开发上,公司采用追随世界先进压缩机企业的战略,也不失为一种良策,可以减少大量的基础开发费用。
3、利用价值工程降低产品成本。南方公司在产品技术创新时,引入价值工程方法指导产品设计,以降低成本。首先,设计人员充分掌握客户对产品功能的需求,然后通过价值工程方法对实现功能的不同手段进行比较,找出最经济的途径,从而降低成本。比如,客户对冰柜用压缩机的噪音要求比冰箱用压缩机要低,针对这种情况,在生产冰柜用压缩机时,对此类压缩机重新评价设计,使用连体支架代替原来起降噪作用的塑料支柱,替代后噪音虽上升1分贝,但仍符合客户要求。仅此项单台压缩机即可节省成本3元钱。对于类似情况,公司的设计部门充分地将价值工程应用于产品的设计中,实现了两次设定的降成本目标。
4、原辅材料的国产化。材料国产化是南方公司十几年来一直努力的目标,但是仍有部分原辅材料一直依赖进口,加上2000年引进无氟R134a压缩机生产技术时绝大部分辅助材料特别是工艺用油又重新使用进口材料,造成成本大幅上升。公司企划部门成立了攻关小组,实现了原辅材料的国产化并带来了显著的效益,压缩机外壳防锈一直使用的进口涂料,国产化后单台压缩机的涂料成本从0.55元降到了0.33元,如果按每年产量300万台计算,仅此项每年就可带来效益66万元。
5、加强供应商的管理,实行采购招标,采取定价、采购分离政策,与供应商建立战略合作伙伴关系。对非国家定价或指导价的材料采购实行招标采购及比价采购,降低材料采购价格;对用量较大的物资,如钢板、漆包线、清洗剂、防锈剂、切削用液等均实行招标采购,按信誉、质量保证、供货能力、售后服务、价格等综合评价并选择符合要求的供应商,通过大批量集中采购有效降低采购价格;对用量较小的物资如外协件则采用比价采购法,通过市场询价,对具有通用性的项目进行交叉比价、综合比较后确定符合公司要求的厂家,选定两三家合作点。为强化采购价格管理,南方公司采取采购与价格谈判分开的政策。采购由制造部物资组负责,价格谈判则由企划审计部门负责。首先将所有采购的物资分为三大类:原材料、辅助材料、外协加工件,分别由三位专业人员负责谈判,由部长审核,总经理批准。谈判人员不参加采购,不与供应商单独联系,不允许受理不清晰的价格。这种约束机制有效地制约了采购人员的暗箱操作,降低了物资的采购成本。
南方公司也注重谋求与供应商的共同发展,实现双赢。对于部分缺乏相应生产经验和技术管理能力、产品质量不稳定的外协件生产厂家,南方公司和他们建立了战略合作伙伴关系,派技术人员驻点为他们建立质量控制方案,解决现场出现的问题。供应商也派人到南方公司学习现场管理经验和生产技术。经过这些努力,供应商的质量水平和供货能力明显提升,成本也有较大下降。
在建立战略伙伴关系的同时,在全面质量管理指导下,南方公司对供应商也有一套完善的管理制度。对于新供应商的开点采购,需经技术部门鉴定后,从小批量到大批量进行试用,由车间、技术、质保等部门共同出具试用报告,经主管经理批准后才能决定采用。同时,对供应商进行A、B、C分类,A类为对产品质量有重大影响的物资供应商,对此类供应商定期进行质保能力的监督审核,保证产品质量的稳定性、一致性。在物资投入生产使用过程中注重质量信息的反馈。对于质量异常的信息,要根据质量影响严重程度分AA、A、B三级向供应商反馈,并要求供应商反馈书面整改报告,确保供应的产品质量。
6、加强作业分析,降低作业消耗。一是通过节约能源和备品备件及刀具的国产化降低直接制造费用,某部门的刀具费用从2002年的1.57元/台下降到2004年的1.25元/台,下降率达20%。二是提高设备利用率。制定了《在用设备管理制度》、《设备前期管理制度》、《设备润滑制度》、《设备巡检制度》等一系列制度,并且每年都制定相应的设备维修计划,保障设备处于正常的运行状态。三是合理安排生产,加强库存管理。利用JIT思想合理安排生产,压缩库存降低消耗。四是加强质量控制,减少故障成本。为加强工序控制,公司重新审核工序控制点,加强工艺纪律检查,将公司的废品损失控制目标层层细化分解,落实到个人。为加强现场质量控制,公司应用统计过程控制(SPC)软件对现场质量数据进行统计分析,区分生产过程中产品质量的正常波动与异常波动,对异常情况提出预警,及时消除异常,恢复过程的稳定性,从而提高产品的质量,降低生产成本和售后服务费用,包括因质量原因引发的退货、换货、修理。实施SPC前公司的社会反馈率是900PPM,实施后降至400PPM。五是严控企业行政管理费用。六是加强人力资源管理,进行定员定岗,精简机构,改革绩效考核与评价制度,调动广大员工降低和控制成本的积极性和主动性,提高劳动生产率。
实施战略成本管理以来,在严格的成本控制下,南方公司压缩机生产成本不断下降。直接生产材料成本2002年比2001年下降了8.5%,在2003年主要原材料电工钢价格上涨39.7%、钢板上涨20.14%、铜材上涨16%的情况下,总的直接材料成本只上涨了6.18%,充分说明成本降耗的有效性。直接人工福利2002年和2003年分别同比下降25.4%和14.68%;制造费用2002年和2003年分别同比下降29.52%和33.76%;动力费用2003年同比下降24.56%;废品损失2002年和2003年分别同比下降50.49%和28.13%。2002年压缩机单位成本同比下降13.87%,基本上消化了压缩机降价带来的压力。2003年在原材料价格大涨的情况下,压缩机成本仍实现了基本保持不变。有效的成本控制给企业带来了效益,在国内众多的竞争者中,南方公司销量稳步增加,产销量连年居同行前列,市场平均占有率稳定在12%左右。
结论与启示
南方公司进行战略成本管理的实践经验值得其他企业、特别是家电制造企业借鉴。一是主要领导和企业班子对企业战略认识统一,高度重视战略成本管理工作并组成专门团队和课题小组,这是成功的基本保证。二是充分利用战略成本管理的思想和方法体系对公司的成本进行全方位、全系统、全过程的管理和控制,形成以战略管理为指导思想,以价值链为分析工具,综合运用价值工程、JIT、全面质量管理、责任成本、目标成本等工具方法的成本管理控制体系。公司不仅重视企业内部价值链的重构,如产品技术改进、组织结构的重组等,更重视与企业外部价值链的联系,包括培植供应商、与供应商建立战略伙伴关系、客户服务等。三是从产品线、管理经验、技术开发、营销、生产制造过程等来分析企业的优势和劣势,从分析行业的竞争强度、替代品压力、顾客的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力来识别机会和威胁,从而最大限度地发挥企业内部的优势和充分利用外部机会,尽量避开企业内部劣势和外部环境的威胁。四是利用价值链分析工具找出成本动因,采取相应的对策实施成本策略。在企业基础经济结构既定的情况下,通过作业管理、供应商管理、人力资源管理等策略强化全员参与、全面质量管理、生产能力的利用等。五是在引入现代成本管理理念时,注意成本管理环境的变革和企业文化的建设。六是建立以市场为中心,目标成本与标准成本相结合的成本管理模式。从战略成本管理思想出发,从战略层面进行成本管理策划,将目标成本分解落实为各个部门的责任成本,并应用目标成本和标准成本相结合的方法进行评价控制。
责任编辑 刘莹
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