时间:2020-05-20 作者:栾甫贵 尚洪涛 张建军 (作者单位:首都经贸大学会计学院 北京工业大学经管学院)
[大]
[中]
[小]
摘要:
“战略”思想最早源于2000多年前的军事活动,在我国当首推孙子的“孙子兵法”。这些战略思想后来被传到西方国家并得以发展,在第二次世界大战中得到了充分的运用,战后被逐步引入管理学领域,一大批有关战略管理的著作问世,掀起了战略管理研究和实践的高潮,最终形成了战略管理的全局性、指导性、长期性、竞争性、风险性等特征,要求管理者具有超前性、权变性、创新性、人性化等管理意识。在战略管理思想的推动下,作为企业管理重要组成部分的成本管理也走向了战略成本管理之路。
战略成本管理的方法体系
与战术相比,战略的意义充分体现在时间和空间的拓展上。从时间上看,战略成本管理超越了传统成本管理关注的产品生产过程,将视线延长到产前产后的各个时期,从短期经营提升到长期战略;从空间上看,战略成本管理除对内部生产成本的关注外,更多的相关因素如外部环境、内部的质量成本等也被纳入其中。因此,时间性和空间性作为战略成本管理的主要特色,在方法体系中应作为主要理念贯穿始终。各种战略成本管理方法从时间和空间两个角度可归纳如表1所示。
1、作业成本管理法。传统方式下的间接费用通常按产品消耗的人工工时或机器小时等进行分配。作...
“战略”思想最早源于2000多年前的军事活动,在我国当首推孙子的“孙子兵法”。这些战略思想后来被传到西方国家并得以发展,在第二次世界大战中得到了充分的运用,战后被逐步引入管理学领域,一大批有关战略管理的著作问世,掀起了战略管理研究和实践的高潮,最终形成了战略管理的全局性、指导性、长期性、竞争性、风险性等特征,要求管理者具有超前性、权变性、创新性、人性化等管理意识。在战略管理思想的推动下,作为企业管理重要组成部分的成本管理也走向了战略成本管理之路。
战略成本管理的方法体系
与战术相比,战略的意义充分体现在时间和空间的拓展上。从时间上看,战略成本管理超越了传统成本管理关注的产品生产过程,将视线延长到产前产后的各个时期,从短期经营提升到长期战略;从空间上看,战略成本管理除对内部生产成本的关注外,更多的相关因素如外部环境、内部的质量成本等也被纳入其中。因此,时间性和空间性作为战略成本管理的主要特色,在方法体系中应作为主要理念贯穿始终。各种战略成本管理方法从时间和空间两个角度可归纳如表1所示。
1、作业成本管理法。传统方式下的间接费用通常按产品消耗的人工工时或机器小时等进行分配。作业成本管理法提出:“作业”是成本发生的原因,成本应按“作业”进行分配,经过作业分配后的成本再分配进产品。其基本思路是:作业消耗资源,产品消耗作业,动因决定成本。基本计算步骤是:识别资源成本和作业,将资源成本分配到作业中,将作业成本分配到成本对象中。通过对作业成本的计算追踪成本的形成和积累过程,进而得出产品成本。在此基础上发展起来的作业成本管理将成本管理由部门重心转向作业重心,全面分析作业和作业链,通过对战略性成本动因的分析,帮助企业确立起竞争优势。作业成本管理的基本原理就是通过作业分析挖掘成本动因,改善作业方式,不断提高作业的水平和质量。在这一管理过程中,企业的整体概念、广泛意义的作业链及价值链分析、对作业成本计算提供的战略性信息的利用等都体现着战略管理的思想。其优势在于:计量了关键经营过程和作业的有效性,并确定他们如何降低成本和增加顾客价值,通过把资源分配给关键增值作业、关键顾客、关键产品以及持续改进来提高公司的竞争优势。
2、成本动因分析法。简而言之,成本动因就是形成成本的原因,包括围绕企业作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因和决定企业整体成本定位的结构性成本动因。前者包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析,作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因,资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因;后者指具体生产经营活动展开之前就已被确定的成本影响因素,如产业政策、规模、厂址、市场定位、工艺技术与产品组合的决策等,这些因素会长久地决定其成本定位。
3、流程重组法。流程重组也称流程再造,是指通过对价值链活动进行重新设计、改进和构造来降低运营成本,提高产品品质、服务水平和生产效率。1990年哈默首先提出了流程重组的概念:“为了在成本、质量、服务及速度等严格的、现代的效益衡量指标上取得显著进展而作的很基本的重新思考和根本性的再设计。”流程重组的基础在于识别产品和顾客群,根据不同的产品和顾客群,评估产品成本与顾客认定的产品价值之间的关系。在与竞争对手进行比较的基础上,对成本进行再评估,然后运用价值链分析和成本动因分析对业务流程展开调查和评估,最后从战略的高度对流程进行重组。流程重组除了可以降低价值链活动的成本,帮助企业形成竞争优势外,还有一个好处是使企业能更清楚地看到每一项价值活动对最终产品价值的贡献,使员工认识到其个人在特定岗位上如何影响最终产品的价值,并且通过授权等方式,调动和发挥职工的积极性和主动性,使职工在降低成本、提高产品价值方面成为一个统一的整体。
4、竞争对手成本分析法。首先从各种渠道获知竞争对手的大量信息,初步估计其各项成本指标,如找出竞争对手的供应商。及其提供零部件的成本,分析竞争对手的人工成本及其效率,评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。然后对本企业的成本情况进行评价,查找差距,进行系统的、有组织的学习与超越,以帮助实现经营的战略目标。竞争对手成本分析法的使用主要有以下几个环节:找出影响企业成本的关键因素,确定分析指标;调查竞争对手的情况,确定差距;根据比较结果,进行标杆学习;有针对性地进行调整和改进。
5、目标成本规划法。基本思想是:基于消费者认可的目标售价减去期望利润来确定目标成本,再运用价值工程的手段设计生产出符合目标要求的产品。其核心工作是制定目标成本,并通过各种方法不断地改进产品与工序设计,最终使产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计,甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
6、产品生命周期法。产品生命周期一般指产品从进入市场到退出市场所经历的导入期、成长期、成熟期与衰退期的循环。对生产经营者而言,产品生命周期指产品从“孕育”到“消亡”的全过程,包括产品研究和开发、产品设计和测试、生产、销售、客户使用五个阶段,此期间所发生的全部耗费即产品生命周期成本。通常产品生命周期成本被划分为三个组成部分:上游成本、生产成本、下游成本。近年来,由于对环境的日益重视,有关专家认为,还应将产品废置之后对环境影响所造成的产品废置成本考虑进来,以更全面地反映其生命周期成本。产品生命周期成本管理是一种多视角、全方位的管理,它不仅关注当前的、短期的生产成本,还关注产品销售后期消费者的使用成本,因而对产品盈利性进行了更全面的透视。
7、持续改进法(Kaizen成本法)。是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动,如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工等,使企业整个生产活动一直处于不断改进的状态,通过持续的、渐进的、微小的改进最终实现成本的不断降低。这种方法将管理重点放在制造阶段,将设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本作为成本控制依据,在产品制造过程中通过不断改进现有生产程序来提高生产效率,从而达到不断降低成本的目的。
战略成本管理的原理探析
不难看出,战略成本管理经历了一个“战略思想——战略管理——战略成本管理”的演进过程,其方法也是战略、成本、管理有机结合的产物,是微观环境与宏观环境结合的产物,是一个静态成本管理与动态成本管理有机结合的立体式成本管理模式,其基本原理主要是将成本因素同企业的竞争地位联系起来,以寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径(如图1所示)。
在第一象限,成本升高的同时企业竞争力也在增强,如果企业竞争力的提升大于成本提升,则该战略就是可取的。在第二象限,成本升高竞争力下降,将导致企业生产经营能力、综合竞争力的下降,不可取。在第三象限,成本下降竞争力也减弱,即成本的降低是以牺牲竞争力为代价的,不利于企业的长远发展,一般不可取。在第四象限,成本下降竞争力提高,是最理想的战略成本管理目标。
由于战略成本本身存在着宏观环境对微观成本的约束性、长期计划对短期成本的约束性和非财务因素对财务成本的约束性,因此战略成本管理的基本原理可以概括为:一是成本发生对成本动因的聚焦性。无论是企业内部与产品成本密切相关的人力、物力、财力、生产工艺、管理水平等直接动因,还是企业外部供应商、顾客、市场环境、政策法规等间接因素,最终都将反映到成本中,因此成本被看作是企业最综合的经济指标。战略成本管理的空间性特征也源于相关空间因素的影响。如作业成本法、竞争对手成本分析法和标杆制度法等。二是微观成本对宏观环境的依赖性。这里的宏观环境不仅包括政治、经济、法律、科技、教育等与成本直接相关的环境,也包括地理、人文、生态等间接成本环境。企业成本作为微观成本,无疑对这些环境具有非常大的依赖性。我国东部与西部的成本差异、我国成本与西方成本的差异就充分折射出其对环境的依存度。成本动因分析法、平衡计分卡(BSC)、经济附加值(EVA)等方法的引入也充分说明了这一点。三是成本内因与成本外因的交互性。技术、成本、价格、市场的相互影响不言而喻,企业内在与外在成本动因的相互作用也是战略成本管理考虑的因素。四是成本变动与产品位置的关联性。产品所处生命周期的位置是战略成本管理的重要依据之一。所处位置不同,其相关成本也不尽相同,根据产品生命周期各阶段成本的分布状况确定成本控制重心和策略,也构成了战略成本管理的重要内容,由此产生了产品生命周期法。五是传统成本对战略成本的基础性。战略成本管理虽然具有外向性、竞争性、动态性、全面性等优点,并扩展了成本管理视野,但它实际上是以传统成本为基础进行的放射性成本管理,最终将落实到产品成本的有效降低(绝对降低或与竞争力比较的相对降低)上。传统成本对战略成本的这种基础性,已经融入到战略成本管理的方法之中。
总而言之,传统成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费,战略成本管理对象则是为实现企业竞争战略和达到持续性成本改善所涉及的一切资金耗费,既包括财务会计计算的历史成本,也包括内部经营管理需要的现在和未来成本;既包括内部价值链范围内的资金耗费,也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。战略成本管理作为竞争性战略管理的重要组成部分,无论从理论上还是实践上都开辟了成本管理的新纪元。
责任编辑 刘莹
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号