摘要:
目前,对于上市公司反收购决策权的行使,国际上有两种模式,一种是英国的“股东会决定模式”,另一种是美国的“董事会决定模式”。前者将反收购措施的决策权留给股东行使,董事会未经股东会同意不得擅作反收购行为;后者则将反收购决策权赋予公司董事会。
在英国,董事会采取反收购对策在原则上是被禁止的。英国公司并购委员会制定的《城市法典》将反收购的决策权赋予了上市公司的股东大会,规定:“无论何时,当一个真正的收购要约已被通知给上市公司董事会或上市公司董事会有理由相信一项真正的收购即将发生时,非经股东大会批准,董事会不得采取任何与公司事务有关的行为”。另外,《城市法典》还以列举的方式详细规定了董事不得擅自为之的行为。股东大会决定模式是传统的“股东大会中心主义”治理结构沿袭的结果,是“股东大会中心主义”时期的成熟制度。在这种治理结构中,董事会只是股东会的执行机关,股东会决定与公司经营有关的一切重大事务,处于“万能机关”的地位。因而,对于对公司未来命运影响很大的反收购对策的实施当然应该由股东会作出决定。这种模式对于防止上市公司董事会滥用权力、损害股东及公司的利益,确实能起到很大作用。但是,现代公司股...
目前,对于上市公司反收购决策权的行使,国际上有两种模式,一种是英国的“股东会决定模式”,另一种是美国的“董事会决定模式”。前者将反收购措施的决策权留给股东行使,董事会未经股东会同意不得擅作反收购行为;后者则将反收购决策权赋予公司董事会。
在英国,董事会采取反收购对策在原则上是被禁止的。英国公司并购委员会制定的《城市法典》将反收购的决策权赋予了上市公司的股东大会,规定:“无论何时,当一个真正的收购要约已被通知给上市公司董事会或上市公司董事会有理由相信一项真正的收购即将发生时,非经股东大会批准,董事会不得采取任何与公司事务有关的行为”。另外,《城市法典》还以列举的方式详细规定了董事不得擅自为之的行为。股东大会决定模式是传统的“股东大会中心主义”治理结构沿袭的结果,是“股东大会中心主义”时期的成熟制度。在这种治理结构中,董事会只是股东会的执行机关,股东会决定与公司经营有关的一切重大事务,处于“万能机关”的地位。因而,对于对公司未来命运影响很大的反收购对策的实施当然应该由股东会作出决定。这种模式对于防止上市公司董事会滥用权力、损害股东及公司的利益,确实能起到很大作用。但是,现代公司股权分散,专业化要求相当高,股东大会受时间、决策水平、决策效率等因素的限制,常常很难及时实施行之有效的反收购策略。
不同于英国的股东会决定模式,美国的董事会决定模式则赋予上市公司董事更为广泛的反收购决策权。如果董事会合理地认为一项反收购措施符合公司的整体利益最大化,或者是能够维护相关利益人的利益,就有权决定进行反收购。董事会决定模式是公司治理结构由“股东大会中心主义”向“董事会中心主义”转变的反映,其实质是赋予上市公司管理部门采取反收购措施的权利。这种模式的确立,是与美国公司的社会责任理论分不开的。该理论认为,现代公司不再纯粹是实现公司和股东利益最大化的工具,它负有广泛的社会责任,其运营不仅涉及公司股东的利益,还涉及其他利益相关人包括债权人、雇员、消费者乃至公司所在社区的利益。由董事会行使反收购对策权,不仅要考虑股东的眼前利益,还要考虑公司的长远利益,站在社会责任的立场上合理地维护更多相关人的利益。但是,该模式也会导致董事会为了维护控制地位而不惜损害股东合法利益现象的发生。
基于我国的立法和实践现实,新《上市公司收购管理办法》主要采纳了英国立法模式。同时,由于采取反收购措施时需要考虑咨询费用、用于防御的管理时间与公司资源的价值或机会成本,上市公司在反收购过程中一般会选择实施成本低、效益最大化的策略组合。同时,在采取反收购策略时,目标公司管理层在维护公司及股东利益的基础上,必须承担诚信义务和信息披露义务,为股东决策提供支持;上市公司广大股东也需要加强对管理层的监督,最大化地发挥反收购对策的正面作用。因此,该管理办法采取的“股东大会决定权”、“董事诚信义务”以及“反收购策略多元化”等原则是符合我国实际情况的。
在股权分置时代,绝大多数上市公司的收购行为都是购并双方谈判达成一致的结果。据统计,我国资本市场上善意收购案例占总收购案例的95%左右。我国自1993年9月“宝延风波”揭开上市公司兼并收购的序幕以来,至今已发生数十起较大规模的收购与反收购之争。在此过程中,上市公司采取了多种反收购对策,如事先积极预防策略、管理层防卫策略、超级多数投票规则、培养对抗收购者的有力盟友以获得持股员工和主要股东的支持、白衣骑士策略、法律诉讼,等等。现在,在股权分置改革即将完成的全流通背景下,许多上市公司的控股股东发现,完成10送3左右的对价支付后,其持股比例将降低,流通股的数量和比例大幅增加。并且,由于种种原因公司本身也存在价值被低估的情况,从而导致被收购的可能性增加。因此,不少上市公司,如G万科、G美的、G伊利等,纷纷采取了多种反收购措施。从这些已推出反收购策略的上市公司情况看,有的修改了公司章程,规定分级分期董事制度,以防止收购者进入董事会;有的通过设置“金色降落伞计划”,以提高收购成本。但总体上看,这些公司反收购的方法呈现出趋同化、单一化的特点,缺少更进一步的创新。
应当明确,善意的并购活动有利于实现行业的资源整合,促进企业做大做强,增强国际竞争力,这是符合我国经济发展需要的。对这些并购活动,被并购的上市公司应从企业的长远发展和股东的利益最大化出发,慎重作出决定。国外流行的一些反收购措施并不一定适合我国证券市场的实际状况。如“金色降落伞计划”是为保障董事、高管自身利益而提出的,与新《上市公司收购管理办法》的精神不符:规定不利于收购人进入董事会的董事任职资格,设置超过《公司法》关于董事会、股东大会决议通过的比例,或严重损害上市公司利益和股东利益的行为,如短期内恶化公司财务状况或导致高管人员流失的“焦土政策”、“毒丸计划”等,也不应该成为上市公司反收购策略的选择。企业应在有关法律法规的框架内,在促进企业长远发展及股东利益最大化的前提下,选择适当的策略或策略组合。
责任编辑 刘莹