时间:2020-05-28 作者:闫秀丽 本刊记者
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摘要:
顾惠忠,现任中国航空工业第一集团公司党组成员、副总经理兼总会计师。1981年,从郑州航空工业管理学院毕业后,他便成为我国军工企业财会队伍中的一员。从一名普通的会计,到总会计师,再到拥有1400多亿资产的公司副总经理,顾惠忠在他的人生道路上迈出了一个又一个坚实的脚印。做了7年总会计师的他,对于如何处理好与总经理(CEO)的关系,有着切身的体会和经验;对于如何发挥好总会计师的作用,更是有着亲身的实践和感知。他的成功职业生涯中的许多体会,想必能够给我们以启迪。近日,记者有幸采访了顾总。
记者:目前总会计师的地位、作用是谈得较多的话题,您是怎么理解总会计师的地位和作用的,发挥总会计师的作用有哪些能力和基本素质要求?
顾惠忠:在市场经济条件下,总会计师在企业中的地位和作用非常重要,但其作用如何发挥和发挥如何,有两方面的影响因素,一个是客观环境;再一个就是主观上要努力。总的来说,“有为才有位”。作为企业理财的关键性角色,总会计师首先要有较强的战略思维和全局意识。我对此的理解就是“应立足财务看全局,从第三者的角度看财务”,尤其是总会计师在参与集团重大问题的研究时,必须要有战略意识和思维方式,否则仅...
顾惠忠,现任中国航空工业第一集团公司党组成员、副总经理兼总会计师。1981年,从郑州航空工业管理学院毕业后,他便成为我国军工企业财会队伍中的一员。从一名普通的会计,到总会计师,再到拥有1400多亿资产的公司副总经理,顾惠忠在他的人生道路上迈出了一个又一个坚实的脚印。做了7年总会计师的他,对于如何处理好与总经理(CEO)的关系,有着切身的体会和经验;对于如何发挥好总会计师的作用,更是有着亲身的实践和感知。他的成功职业生涯中的许多体会,想必能够给我们以启迪。近日,记者有幸采访了顾总。
记者:目前总会计师的地位、作用是谈得较多的话题,您是怎么理解总会计师的地位和作用的,发挥总会计师的作用有哪些能力和基本素质要求?
顾惠忠:在市场经济条件下,总会计师在企业中的地位和作用非常重要,但其作用如何发挥和发挥如何,有两方面的影响因素,一个是客观环境;再一个就是主观上要努力。总的来说,“有为才有位”。作为企业理财的关键性角色,总会计师首先要有较强的战略思维和全局意识。我对此的理解就是“应立足财务看全局,从第三者的角度看财务”,尤其是总会计师在参与集团重大问题的研究时,必须要有战略意识和思维方式,否则仅仅局限于财务,仅仅就财务论财务,那么你的意见、建议被采纳的可能性就小,当然就谈不上发挥重要作用了。在这方面,尤其要注意的是看问题的角度。一般来说,各部门往往对自己分管的工作考虑得多,对其他部门的工作考虑的比较少,财务也不例外。另外,管钱的普遍具有这样一种职业习惯——怕花钱。我个人认为,所谓的全局意识在这方面就应当表现为,涉及健康发展的,该投入的要投入,该支持的一定要支持,该花的钱一定要花。
其次是要有较强的管理、控制和创新能力。总会计师很重要的作用就是财务控制,要有能力管控住集团所属的所有子公司、孙公司。创新则表现在随着集团的逐步壮大和发展,要想实现有效的财务监控,必须要在管理思想、方法、手段上进行创新,不能一成不变、因循守旧、固步自封。由于工作关系,这几年我们集团与世界知名的航空企业,像波音、GE、UTC、空客等大型跨国公司财务系统有较多的交流合作关系,从他们那里学到了不少好的经验和做法。比如,美国波音公司从总部到下面的子、孙公司,实行的是同一套制度,只是根据各自情况稍做调整补充,总部监控起来非常方便。而我们集团在刚成立时,母公司、子公司、孙公司的制度体系都不一样,掌控起来非常困难。针对这一问题,我们于2001年提出了财务“五大体系建设”,即全面预算管理体系、财务信息化体系、财务制度体系、财务预警监督体系、财会队伍体系建设。通过几年的运行,现在基本上做到了整个集团内部财务制度的规范统一,集团总部跟二级公司的财务已全部实现了联网,集团领导可以随时查看所有直属企业的财务经济运行情况,从而实现对集团财务的实时监控。
第三总会计师要具有较强的协调能力。协调包括内部协调和外部协调。内部协调包括总会计师与总经理、副总经理之间,财务部门与其他部门及所有企事业单位之间的协调。我们集团所属的直属企事业单位近百家,如何进行财力的分配、资源的分配?如果协调处理不好,就会产生很多的矛盾。对外的协调主要是在争取项目政策、资金支持等方面,这一点总会计师尤其要把工作做得主动一点,做得好一点,不能凡事都要总经理出面。
记者:现在不少总会计师都在抱怨CEO不理解自己,对自己的工作不支持。那在工作中,您认为总会计师应当如何正确处理好同CEO的关系,取得CEO的支持呢?
顾惠忠:我感觉我是比较幸运的,我所经历的两位总经理中,前任总经理充满激情,而且管理水平、能力都比较强,应该说是一个非常睿智的领导;现任总经理具有较强的战略思维、改革意识比较强、管理能力比较强。他们两人对财务工作都比较关注。在我担任总会计师的7年中,集团总经理对财务工作、对我本人的工作都非常重视也非常支持。我们的关系,既是一种上下级的关系,也是一种很好的同事关系、伙伴关系。
如何处理与CEO的关系,取得CEO的支持,我感觉总的原则是要摆正位置,谦虚谨慎。
首先要有较强的沟通能力,只有多沟通才能在工作中取得共识。现在很多单位,包括我们集团所属个别单位的总会计师与总经理有时也搞不到一起,我认为其中很大的问题就是缺乏沟通。在这方面,美国GE公司的做法值得我们借鉴。GE公司要求,CFO每周必须同CEO至少沟通一次,每月下属单位的CFO要向母公司的CFO报告工作,这已形成一种制度。只有多交流才能增加共识。我个人在这么多年的工作中,始终坚持重大投资、预算、担保等事项,特别是年度预算等重大财务政策和措施,在上办公会前先与总经理进行沟通,就相关问题的基本情况、所采取措施的原因、可能的后果等进行汇报、沟通。还有在我们集团每年的工作会上,作为总会计师每年都要做经济运行报告,但上会前我坚持送请总经理帮我把关。总经理也很认真,我的发言报告他都认真看,看完后还要告诉我,哪些观点讲得挺好,哪些观点还要完善一下等,给我的帮助很大。而且总经理对财务工作很重视,7年我们开了6次财务工作会议,他每次都参加。他在会上做的报告由我们先起草好,然后我再与他沟通,看看我们想让他讲的这些观点合适不合适,他还要讲什么观点、提什么要求等。这些做法得到了总经理的赞同,我个人也觉得工作比较好做。当然,沟通时也可能有不一致的意见,这在实际工作中很正常。有时我们提出的政策、办法及对重大问题的看法等,总经理不同意时,我们会首先考虑总经理的意见,如果仍觉得我们说的对工作有利,就再采取别的方式做工作。比如,前几年,我们拟对下属资产规模较大的单位委派财务总监,由于一些下属单位的总经理有意见,总经理下不了决定。但是我们仍觉得我们的做法对工作有利,所以我们坚持做工作。这时总会计师就要讲究工作方法了,过一段时间再提,或者是换个角度再提。最后总经理感觉到统一委派财务总监对集团的监管和发展有重大意义,通过了我们的提议。现在,凡是集团公司投资的大项目、公司等,都由集团总部统一委派财务总监,直接归集团管,集团总部能够直接监控项目的进展情况。
在处理好工作关系上,我感觉还有很重要的一点,就是总会计师要有忠诚意识和诚信意识,这对于总会计师尤其重要。做事首先要做好人。这里所说的忠诚意识,不是对哪个人忠诚,而是对国家的忠诚、对事业和单位的忠诚,对总经理的信任和尊重。这种相互之间的信任和尊重是工作的基础。为什么总经理不信任总会计师呢?我们集团下属公司的总会计师,有的也常向我抱怨。我认为,这里面有些是总经理的问题,比如有的总经理法制观念比较差、经营管理水平低等;有些则是总会计师自身的问题,这主要表现在总会计师推卸责任,不能敢于承担责任。在这方面我自己有体会,我也看到、碰到过一些。财务上涉及的资源分配、年度预算等问题,部门之间、母子公司之间有利益冲突。有些总会计师总想对外做好人,对于不同意的预算及有关政策等,总是说总经理不同意,而回避自己的真实看法。我感觉这是在耍小聪明。一名合格的总会计师要敢于坚持原则,不怕矛盾、不怕困难、不怕得罪人,更不要怕误解。因为在工作中有矛盾、有误解是很正常的。该承担的责任就要敢于承担。如果你要么往总经理身上推,要么往下面推,时间长了,上面、下面都会对你有看法,工作也不会很融洽。当然,总会计师不能说讲忠诚就失去原则,更不是一味的迁就。比如,有一次在审核对外投资项目时,相关部门提了8个投资项目,我找评估机构评估了一下,8个项目只通过了1个。有的同志有意见,说我改革意识不够。但是一旦你把关不严,企业的财产就要蒙受损失。总会计师要做到忠诚和诚信,最重要的一点就是要用实际行动来证明自己,由你签出去的财务数据快报、财务报告等,必须是准确无误的。
记者:在中国一航,财务的地位是非常高的,也许就是“有为才有位”的最好印证,请问您有哪些感想和体会?
顾惠忠:集团成立之前,财务工作在我们这个领域地位不是很高,原来在我们这个系统是学技术的比学管理的强,学管理的比学财务的强。应当说,集团公司成立后,情况有了变化。目前我们整个集团的近百个直属企业事业单位,大多数都配备了总会计师,事业单位、一部分科研院所也配有总会计师,而且大部分总会计师都是兼副总经理。应该说,财务工作在整个集团中的地位还是比较高的。
财务在集团内整体地位的提高,其原因之一在于我们这几年积极努力地探索如何更好地做好财务工作。一是在全集团内强化财务培训。不仅将全集团的总会计师和财务处长参加各类培训,还把所有的董事长、总经理、总工程师、党委书记、研究院所长、总设计师全部轮训了一遍。原先财务给人的感觉就是记账、算账、报账。通过培训,党政领导与财务多了一些共识,了解了财务的重要性。二是改变过去传统的管理模式,将集团下属不同单位的总会计师进行岗位交流。这项工作难度很大,但是我们通过努力做到了。不仅总会计师交流,财务部门内的重要岗位分工也交流。财务部门的交流,促进了集团内部一把手之间的交流。总经理对我们财务部门带动起来的岗位交流工作很满意。三是坚持经济分析会制度。集团成立之前,没有经济分析会制度。集团成立后,我坚持每季度必须召开经济分析会,总部是一个季度一次,企事业单位绝大部分是一个月一次,现在已成为一种制度。总经理对这项工作也很满意,因为由财务推出的这项工作推动了整个集团的科研生产经营。四是做好年度经济运行分析报告。我们集团每年都要召开集团公司年度领导干部工作会,为了使经济运行分析报告讲出新意,我们每次开这个工作会都要提前一个月准备,今年的经济运行有什么好的方面、存在哪些问题、对下一年度整个集团的经济运行包括财务管理应提出哪些要求等。通过经济运行分析报告讲出新意和要求,使得整个集团对财务工作有了更进一步的认识,也提升了财务的地位。五是做好清产核资工作。在国家搞清产核资之前,我们于2000年和2002年分别搞了两次财产清查,摸清了家底,对潜亏做到了胸中有数,促进了集团的资产管理工作。
记者:作为集团副总经理,工作很忙,您是如何看待学习和坚持学习的呢?
顾惠忠:谈到学习,我觉得在我们这样一个高科技的、战略型的产业集团,要做好财务工作,发挥好总会计师的作用,不断学习是非常必要的。我们集团的前身是航空工业部,是我们国家研制生产歼击机、轰炸机、运输机、预警机、空空导弹、民用飞机的大型企业集团。改为集团公司后,原来的部改为两个集团公司,目前集团有1400多亿的资产,员工有20多万人,去年销售收入达到700亿元,合并报表范围内的下属子公司、孙公司将近500个,加上不控股的有700多个,全集团财务人员有8000多人。做好财务工作,首先要科研生产经营,而航空企业的知识面非常广、主业很复杂,从飞机到发动机、导弹,再到机载设备,飞机还分歼击机、轰炸机、运输机等许多种,歼击机再分重型、轻型。说实在的,在我们集团主管财务的比学技术的工作要难。因为学飞机的只要把飞机琢磨透就行了,而总会计师必须对所有的飞机、导弹都要熟悉,否则在参加会议诸如研究民用飞机、新型发动机等会议要表态时,你就谈不出观点。所以有时随着地位的提高,这么大的集团,单位多,关注的事情多,处理的事情多,我会有“书到用时方恨少”的感觉。最近国资委新出台的《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》,应该说对我们整个总会计师工作是一个支持、促进,同时,其中的一些规定使得总会计师的责任加大了,这是对总会计师工作的挑战,更需要我们加强学习。
现在,我们要求总部的所有财务人员都要学习飞机、发动机、导弹等方面的相关知识,并经常邀请专家前来讲座。自己尽管工作很忙,但是相关的财经类报刊、杂志也是经常要翻一翻,比如《财务与会计》杂志等,在其中看到兄弟单位的好的对我们财务工作有用的经验,我就会批给财务部门传阅学习,有的也送到总经理那里去,让他了解一下,以增加一点共识。
我在美国时曾问过GE公司的CEO:你认为一个好的CFO应该怎样做才合适?他讲了三条,一是CFO提供的所有数据必须是准确的,即要对股东负责、对董事会、对CEO负责,不能出错,要有充分的诚信;二是有效的财务控制;三是具有战略思维的运营伙伴。后来我问GE公司的CFO怎么才能当好CFO,他也说了三条:一是关注整个公司的经营业绩和成果,包括收入、收益、现金流量、资产回报率;二是财务控制;三是管好人。对照这些世界知名企业的效率水平和管理能力,我们还有很长的路要走。
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