时间:2020-05-20 作者:刘志福 韦沛文 (作者单位:广州市雁行管理咨询有限公司 中山大学管理学院会计系)
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摘要:
(三)实施进度计划管理
如果ERP项目进度计划管理不力,不但会造成项目上线延迟、团队士气下降和项目成本增加,而且会对公司业务产生不利影响。华凌空调公司充分考虑了项目进度计划管理的轴心作用,专门任命一位资深主管任项目经理,负责项目进度计划,另外又外聘一位项目经理负责业务改革方案及项目监理与审计。
1、项目计划层次管理(见表10)。项目总体计划由团队成员共享,项目日常计划协调由项目经理负责,每周通过组长例会进行控制;项目工作小组计划由小组长负责,每天通过小组例会进行控制。由于ERP项目涉及的业务层面较广,很多地方需要进行业务决策及提供业务解决方案,这要求团队成员有较强的学习接受能力和业务技能。所以,项目计划顺利开展除了有一套较好的例会制度以保持团队的及时沟通外,整个项目团队拥有良好的资质及业务经验也相当重要。因此,ERP项目团队成员的选拔与团队组建是项目进度计划管理前瞻性决策内容之一。
2、项目各阶段计划管理重点(见表11)。在项目准备阶段,软件的及时安装是最主要的,否则系统培训就无法进行,进而会影响项目进程。比如购买SAP软件时,软件到位与合同签订相差约30天,所以要特别关注软件(包括服...
(三)实施进度计划管理
如果ERP项目进度计划管理不力,不但会造成项目上线延迟、团队士气下降和项目成本增加,而且会对公司业务产生不利影响。华凌空调公司充分考虑了项目进度计划管理的轴心作用,专门任命一位资深主管任项目经理,负责项目进度计划,另外又外聘一位项目经理负责业务改革方案及项目监理与审计。
1、项目计划层次管理(见表10)。项目总体计划由团队成员共享,项目日常计划协调由项目经理负责,每周通过组长例会进行控制;项目工作小组计划由小组长负责,每天通过小组例会进行控制。由于ERP项目涉及的业务层面较广,很多地方需要进行业务决策及提供业务解决方案,这要求团队成员有较强的学习接受能力和业务技能。所以,项目计划顺利开展除了有一套较好的例会制度以保持团队的及时沟通外,整个项目团队拥有良好的资质及业务经验也相当重要。因此,ERP项目团队成员的选拔与团队组建是项目进度计划管理前瞻性决策内容之一。
2、项目各阶段计划管理重点(见表11)。在项目准备阶段,软件的及时安装是最主要的,否则系统培训就无法进行,进而会影响项目进程。比如购买SAP软件时,软件到位与合同签订相差约30天,所以要特别关注软件(包括服务器等硬件)的交货期。
重大的管理变革优化、业务模式定义、业务流程的决策均在业务蓝图阶段完成,在这个阶段保证项目内部的工作输出,及时与高中管理层进行沟通并获得其认可是项目经理的主要工作。企业文化、员工变革意识、管理层对项目的重视程度和ERP项目宣传等是影响本阶段项目计划的重要因素。从项目团队组建角度看,由经验丰富的业务主管担任项目小组长是计划得以有效完成的保证。
在系统实现阶段,系统测试主要由项目团队内部成员完成,数据工作除数据小组外,还须由各部门数据人员配合完成。本阶段涉及的业务决策少,但工作量大,内容琐碎。因此,除了日常鞭策之外适当安排一些里程碑的庆祝活动和实行加班补贴制度,是保障团队士气和进行计划控制的有效手段。
系统上线阶段对计划影响最重要的工作是数据准备。库存、应收,应付和现金等数据准备的准确性涉及到公司财产的准确性,而且很多业务数据是动态的,只能在上线前2~3天准备就绪。所以,确保数据工作计划的顺利开展是本阶段的重点。华凌空调的数据工作计划控制策略是:项目总监亲自关注动态数据准备工作;各部门经理对责任范围内的数据准备负主要责任,必须在数据盘点表上签字确认;及时补充必要的数据管理人员,从人力资源上保证数据工作顺利开展。
(四)ERP项目业务决策管理
企业实行业务流程重组是应用ERP和推进信息化建设的基础。清晰的企业战略及优化的组织架构为华凌空调ERP项目的业务蓝图设计提供了管理前提,而SAP软件所蕴含的系统的管理思想也促使企业从模糊化管理向决策清晰化过渡。华凌空调的ERP项目涉及高层决策的部分业务决策问题如表12。为使业务决策迅速和有效,公司在项目管理方面采取了如下措施:一是制订业务决策管理模板,方便业务决策问题的文档管理。二是遇到业务决策问题,由小组长或项目经理召开解决方案讨论会,提出具体解决方案。三是规定标准的业务决策流程,即由项目小组提出建议方案,交变革小组及项目经理核定,报公司领导批准。四是及时找公司领导沟通,安排决策会议,在会议审议通过后当场确认并签字。五是对未能及时解决的业务问题由变革小组专项跟进。
(五)数据管理
ERP系统是业务流程、数据、角色(应用者)与软硬件系统的有机结合。ERP最大的作用之一是集成数据,以支持各层面的业务决策,如果数据不准确,数据集成也就失去了应用的意义。
ERP数据一般分为静态数据(相对稳定地存在于系统中的各类基础信息)和动态数据(随企业的业务操作而不断发展变化的信息)。静态数据如物料主数据、供应商主数据、采购信息记录、BOM、工作中心和工艺路线:动态数据如库存、出入库单据、采购订单、发票和生产订单。
系统实施阶段包括数据清理、准备、数据检查、数据测试、数据导入和数据规范的拟定。其中实施难度较大而又需要反复进行的是数据清理准备阶段,因为系统对数据的合法性(系统允许)、合理性(符合实际)和完整程度要求非常严谨。
为做好数据整理工作,公司在项目启动阶段专门成立了数据组,并由一个项目经理跟进,制订数据工作计划,提前启动各业务部门的数据工作。在业务蓝图阶段及时界定数据范围,确定数据整理模板,并提前开始静态数据的整理。系统实现阶段拟定数据准备方案,推动数据清理和准备。为做好物料及BOM的整理,数据小组临时增加了6名专职成员,确保物料及生产BOM的规范性。
静态数据整理不全将会使未来业务流程不顺畅。而动态数据(如应收账款、应付账款和库存数据等)如果转换不准确,将影响公司资产损益及经销商、供应商的切身利益,影响更加广泛。另一方面,动态数据要求在上线前的2~3天准备好,从时间上来说比静态数据要求更加严格。为确保资产安全,公司对动态数据整理做了严谨的规划(见表13)。
数据上线时,公司对数据录入人员纪律、上线数据切换计划表、数据转换实施及应急方案和上线数据切换的操作规范做了详细规定,以确保数据的准确性与及时性。
(六)ERP项目上线后管理
1、系统并行。刚上线的ERP系统与原有财务系统往往要并行一段时间,这主要是为了验证SAP系统初始数据及运行数据的准确性,同时也确保了在SAP系统上线失败时能有备选软件可用。很多企业通常要求新旧系统并行一个月甚至更久,而华凌空调公司的ERP项目新旧系统并行只用了两个星期就结束了,这主要是因为:(1)华凌空调公司项目管理的高质量使SAP初始财务数据保持了很高的可信度。ERP项目数据小组在项目实施期间着力对公司静态数据(包括物料、生产BOM、客户、供应商等)进行多次整理和检验。项目期间对物料的标准价在新旧系统进行了同时调整,对初始的固定资产经过多次实地盘点并签字确认,应收、应付数据进行对账签字确认,初始库存数据经过全面的盘点……在ERP项目数据小组的努力下,项目团队认为在ERP上线时点与旧的财务系统的初始数据是保持一致的,即使出现差异,其原因是可以追溯的,差异程度也是可以弥补或接受的。(2)系统并行之初,ERP项目组制订了并行策略及相关工作规范以确保并行期间业务数据能同时录入SAP和原财务软件两个系统。运行一周后,公司储运部对物料进行盘点,物料类差异率为21%,主要原因仍然是业务操作错误和不及时,项目组为此加强了ERP上线工作质量制度的贯彻和业务操作培训,使数据运行准确性达到了可以接受的程度。(3)ERP项目组在项目实施期间对SAP的系统配置进行了单元测试、集成测试及试运行测试,确保了SAP配置内在逻辑的准确,上线后BASIC人员对系统性能的测试表明,系统的性能可以满足公司本部业务的需要。BASIC人员目前具备初步的SAP系统维护能力,包括系统安全、数据备份、系统配置、问题处理和单据接口开发等。随着业务持续的变化和开拓,BASIC人员的维护能力可以同步增强。(4)新旧系统运行需要投入大量资源。一方面,系统并行的目的在于检验SAP系统数据的准确性,但因两个系统会计科目等的设置不同,两者的可比性不强。从某种程度上说,旧系统的数据并不能证明SAP系统运行数据的不准确。另一方面,系统并行使业务量增加一倍,这将使公司人力资源忙于确保两个系统数据的一致,而忽略了如何尽快使业务操作与ERP系统的磨合和努力降低ERP系统的运作风险。
2、上线后的维护与评估。ERP上线后,公司成立了信息管理部,并专门设立ERP维护组进行系统维护,同时设立呼叫中心,在OA上建立电子化的问题数据库和电子化跟进流程,对业务部门IT系统平台的需求进行响应,将任务分派给网络硬件维护组和ERP维护组。信息管理部的组织架构见图5。
呼叫中心近半年的ERP系统运行分析(见表14)表明,问题最多的是数据问题,其次是业务流程与方案类的问题,并且解决率也较低。根据这种情况,公司一方面加强对ERP维护小组的知识和实际操作的培训,另一方面对业务操作人员进行知识培训并派遣维护小组到现场进行指导。经过半年的运行后,公司对ERP每个模块的运行进行了评估,评估的表格模板如表15。同时,根据每个模块的运行评估报告,汇总完成了ERP阶段性应用的分析报告,提交至高中层审批后发各业务部门进行持续优化改善。
八、华凌空调公司的经验总结
华凌空调公司的ERP项目从启动到上线历时8个月,投入2200多人天,项目费用比预算节约近30%,ERP实施的总体情况见表16。ERP上线运行后带来的管理变化主要包括:(1)各营运环节总计节约了约40人的手工记账操作资源。(2)仓管员平均管理材料数从600种增加到800种,节约人力资源约30%。(3)在实时库存和生产计划信息的指导下,避免了不必要的重复送货。(4)以部品仓为例,ERP上线一个月,库存金额与上年同期库存相比减少了近38%,节约资金占用达9000万元。(5)财务结账所需时间由原来的15天缩短为3天。
经过半年的运行,公司对ERP系统又作了定性评估(见表17)。评估认为,华凌空调公司ERP系统实施是令人满意的,但上线后的业务持续改进仍需加强。从总体来说,华凌空调公司ERP项目的成功实施主要取决于以下几方面工作:(1)公司决策层的高度重视。华凌空调公司ERP项目决策委员会由董事长、总经理、财务总监等经营管理团队组成,项目总监由副总经理担任,显示了公司对ERP项目的高度重视。在项目实施的每一环节,各级“一把手”都亲自领导整个项目规划与实施过程,解决实施过程中的重大决策性问题,并且通过参观、培训等方式,使公司上下对ERP实施达成共识,确立了实施ERP的最高指导原则,创造了高度有效的实施软环境。(2)项目筹备组素质高。项目的前期工作,如需求分析、可行性分析、企业管理诊断、软硬件选型、咨询和实施商选择等,都是由筹备组进行或在其主导下完成的。由于筹备组选人得当,人员素质高,使得这些工作都能按时高质地完成,为项目的成功实施奠定了良好基础。(3)项目需求明晰。华凌空调公司实施ERP项目主要动因在于企业发展需要,并通过经营规划、IS规划和企业管理诊断,在全面分析自身管理基础的前提下,进行了充分的可行性分析。并通过详细定义公司的具体需求,综合评估了实施ERP项目的效益、成本和风险。(4)软件选型、咨询公司的选择正确。华凌空调公司根据公司战略与业务需求,对软件进行严格的筛选和系统的评估,确保软件系统符合公司所在行业的特点及生产组织模式。对咨询公司的选择也相当严格,按照特定的模型进行系统评估,在各项能力相当的情况下,眼光独到地注意到了双方企业文化的融合问题。(5)项目实施小组高效运作。华凌空调公司项目小组成员由各部门核心主管组成,各部门员工均有机会参与ERP实施的各项工作。同时,各部门核心主管熟悉业务流程,具有一定项目管理能力,在项目计划协同推进、跨部门小组的业务解决方案的设计和数据整理等工作中,均能高质高效地完成,为项目成功上线提供了良好的人力保障。(6)项目培训工作到位。在项目规划阶段,通过参观其他企业的方式使筹备小组获取ERP相关知识;项目实施时,通过咨询公司知识概念培训、系统实际操作培训使项目实施小组了解了ERP基础知识;在管理变革时,决策委员会要求所有部门经理参加ERP知识考试;上线后,对部门经理进行信息阅读和分析的培训:在项目实施过程中,通过板报、OA电子文章等方式对全公司员工进行ERP知识的培训;在系统上线前,项目组对终端用户进行了为期三天的操作培训,力求使上线初期的系统操作失误减至最低。正是由于不同阶段对不同层次人员的培训,使公司上下从对ERP毫不熟悉到概念了解、知识熟悉和系统操作,最终使公司ERP项目如期上线。
责任编辑 李斐然
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