时间:2020-05-20 作者:刘志福 韦沛文 (作者单位:广州市雁行管理咨询有限公司 中山大学管理学院会计系)
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摘要:
五、软硬件商的选择
(一)ERP软件选型
在前期战略规划、可行性分析、管理诊断及需求分析的基础上,了解相关的ERP软件商后,筹备小组制定了选择软件的评估要素,见表6。根据软件评估表,筹备小组基本排除了选择国内软件的可能,因为当时国内软件在集成性、可扩展性及软件商的实力方面与国外软件均有明显差距,因此公司将精力集中到国外比较成熟的ERP软件SAP和Oracle上。
筹备小组通过如下步骤进行软件的选型:一是拜访SAP、Oracle软件商:二是听取SAP、Oracle的软件介绍并观看软件演示;三是拜访软件商的客户,如SAP的客户鹰牌陶瓷、联想、三九集团、深开发和西安杨森,Oracle的客户美的、TCL等,拜访SAP的实施咨询伙伴普华永道、高维信诚和Oracle的实施咨询商汉得、汉普等;四是筹备小组集体评审;五是软件议价与合同签订。
整个过程持续约3个月,筹备小组得出了如下结论:一是两个软件在功能、集成性、易用性、软件商的经营实力方面虽有差异,但均在可接受的范围内,相关要素比较见图1。二是两个软件的购买价格均在可接受的范围...
五、软硬件商的选择
(一)ERP软件选型
在前期战略规划、可行性分析、管理诊断及需求分析的基础上,了解相关的ERP软件商后,筹备小组制定了选择软件的评估要素,见表6。根据软件评估表,筹备小组基本排除了选择国内软件的可能,因为当时国内软件在集成性、可扩展性及软件商的实力方面与国外软件均有明显差距,因此公司将精力集中到国外比较成熟的ERP软件SAP和Oracle上。
筹备小组通过如下步骤进行软件的选型:一是拜访SAP、Oracle软件商:二是听取SAP、Oracle的软件介绍并观看软件演示;三是拜访软件商的客户,如SAP的客户鹰牌陶瓷、联想、三九集团、深开发和西安杨森,Oracle的客户美的、TCL等,拜访SAP的实施咨询伙伴普华永道、高维信诚和Oracle的实施咨询商汉得、汉普等;四是筹备小组集体评审;五是软件议价与合同签订。
整个过程持续约3个月,筹备小组得出了如下结论:一是两个软件在功能、集成性、易用性、软件商的经营实力方面虽有差异,但均在可接受的范围内,相关要素比较见图1。二是两个软件的购买价格均在可接受的范围内,而Oracle的软件价格更具有竞争力。三是SAP在如下方面比Oracle更具优势:SAP具有较好的扩展性,更适用于大中型企业;SAP在制造业的运用更具经验,更适合于公司引进先进管理理念;SAP系统流程蕴含了严谨、先进的管理理念,且使用者较多。经过评审,筹备小组最终选择了SAP。
(二)ERP服务器选型
ERP软件选定之后,硬件的选择就相对容易了。在本项目中硬件的选择主要是服务器的选择,具体应考虑如下要素:一是SAP软件的要求,包括SAP组成结构、支持平台、数据处理速度、备份与恢复、网络配置及增加系统安全性等方面对服务器的要求;二是服务器的购买成本;三是硬件商的服务支持能力。筹备小组通过议价的方式,最终选择了能够满足要求、价格相对合理的SUN公司的产品作为ERP系统的服务器。
六、ERP实施咨询公司的选择
ERP实施咨询合作伙伴的选择在ERP软件选型确定之后展开。在项目开始之前,筹备小组就接触了包括SAP、Oracle的ERP咨询公司,并对咨询公司的情况有了大致了解。筹备小组最终选定在某外资咨询公司和联想高维两个咨询团队中进行挑选。筹备小组通过需求沟通、会议沟通、提交咨询建议书和客户走访等方式,针对两家公司的资信评估、咨询实力、重视程度和项目报价四个要素,及每个要素的若干细项,对两家公司作了全面的比较。详见表7。
经过沟通和权衡后,华凌空调公司决定选择联想高维来实施ERP项目。理由有二:一是高维实施团队对中国企业(特别是有国有企业背景的企业)的企业文化和运行机制有更加深刻的理解和体会;二是从联想欲进入IT咨询的战略意图来看,因华凌空调的ERP项目是其进入ERP项目的第一重大项目,其合作的驱动力更强烈,将ERP项目做成的决心更大,对资源的保证将更充分。
七、项目实施管理
(一)ERP项目的实施准备
ERP项目实施于2001年9月,项目实施的组织架构见图2。其中:决策委员会主要负责项目重大问题决策,由公司高层团队及实施咨询公司高层团队组成,共6人。项目总监主要负责全面推动项目工作进展,由公司副总经理担任。由咨询公司高层共3人组成的咨询小组担任咨询。项目经理主要负责日常管理事务,共设四个项目经理,其中实施咨询方有两个项目经理,负责日常项目管理。华凌空调公司方有两位经理,其中一位由公司内部员工担任,主要抓项目计划;另一位是外聘的项目经理,主要负责财务与项目监理、项目审计。变革管理组长对项目总监负责,主要负责组织架构的调整、系统权限设计及流程优化指引。各模块(MM、PP、SD、FI/CO,分别为物料、生产计划、销售与分销、财会与控制)小组负责未来业务流程设计、测试、安全设计、报表需求与用户培训。各小组组长由熟悉业务流程且具备较好的分析、判断及决策能力的相关部门关键主管担任。数据小组主要负责动静态数据的收集、整理。BASIC小组主要负责保证技术系统运行稳定和适当的响应速度、数据库管理与用户管理。
项目采用了SAP全球标准ASAP快速实施法,将系统实施划分为五个阶段:项目准备、业务蓝图设计、系统实现、上线准备及上线支持。
在项目准备阶段,主要工作如下:一是项目办公环境建设,包括办公地点、办公用品、网络布线、电脑电话等办公设备的安装。二是项目运作制度建设。ERP项目具有很强的时间性,协作要求程度高的特点。为使项目团队工作高质和有效地开展,在项目开始之初建立相关的项目运作制度是相当必要的。制度包括项目考勤、项目组织架构与职责、项目文档管理、项目费用管理、项目例会制度。项目文档管理制度推动了项目组在OA系统平台上建立了用于储存项目管理文档的项目文档管理库。同时建立了项目各项文档的模板,包括通知、会议纪要、项目计划、业务流程、问题列表、工作报告。这些工作为项目文档实施打下了良好基础。项目例会制度规定了每天、每周、每个项目里程碑必须召开的会议和参加的人员,为项目计划的有效实施提供了制度保障。三是SAP系统的培训。培训分两种,一种是针对管理层与ERP团队的概念性培训。另一种是针对ERP团队成员的操作培训,目的是帮助项目团队了解和熟悉ERP系统管理理念和软件界面与操作,从而在未来项目工作中更好地将现实业务与系统运行结合起来。四是为使公司全员提高对ERP项目的重视程度,并对其有所了解和熟悉,项目组在初期准备时对ERP项目做了大量的宣传:按照决策委员会的要求,对所有中层干部进行ERP知识与理念的考试,考试不合格的予以免职;对所有职员开放在OA平台上培训资料的权限,方便其学习ERP理论知识;在墙板贴出关于ERP的标语,使生产一线员工也有机会了解到ERP项目及其基本知识。
(二)业务流程重组
1、组织架构调整。在公司高速发展的阶段,公司直线职能式组织架构(见图3)存在决策程序过长、责任划分不明确、部门合作沟通差等众多弊端。公司高层在进行战略规划时,便着手考虑将组织架构由职能制转变为准事业部制(见图4)。
(1)与现有组织架构相比,准事业部制组织运作模式比较适合公司从单一产品、单一市场向多产品、多市场方向发展,能够更好地支持公司战略目标的实现,部门目标与公司目标关联更加紧密,从而使经营考核的运作更易于实行。(2)确定组织架构调整的原则。在调整前夕,公司召开高中层管理人员及ERP项目团队会议,公布了组织架构调整与ERP业务蓝图设计的最高指导原则,即当部门或个人利益与公司利益相冲突时,必须将公司利益放在首位,公司经营将股东财富最大化放在首位。
2、业务流程设计。华凌空调公司ERP的业务蓝图阶段历时48天,主要工作计划见表8。
现有业务系统调研主要是对公司目前存在的流程进行分析,找出差异点。系统总体设计包括两方面,一是公司组织架构等要素在SAP系统中的映射,包括集团、公司代码、工厂、库存地、成本中心、利润中心、销售组织和采购组织等。二是在现有流程分析的基础上,对项目实施范围进行更加详细的定义。未来流程设计结合了ERP软件功能,对现有业务流程进行了优化和定制,华凌空调的ERP涉及业务蓝图部分优化的流程见表9。
ERP项目团队结合ERP软件对业务流程进行重新设计后,主要优化点如下:一是业务流程系统集成化。SAP业务流程系统集成一体化运行,使各项管理得到改进,使降低库存、缩短生产周期、提高质量和合格率等成为可能。二是业务流程更加清晰,流程的关键控制点,如采购价格、采购数量、销售价格、信贷额度、生产成本和费用控制等方面,通过系统实时集成的运行,可以得到有效控制。在操作层面,异常问题可以通过系统订单集成或可追溯性进行跟踪,比如,物料分析报告中发现异常的问题,可以通过跟踪财务凭证、发票和物料凭证等进行系统的追溯。三是流程所产生的信息由于系统集成,从而强有力地支持了各方面的业务分析,比如销售分析与计划、采购分析与采购成本计划、账龄分析、库存分析和供应商分析等。(未完待续)
责任编辑 李斐然
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