时间:2020-05-20 作者:杨丽芳 (作者单位:天津财经大学会计系)
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摘要:
一、虚拟经营的涵义和优势虚拟经营是指企业根据市场需求和自身特点,在资源有限的情况下,保持和利用本企业的核心能力,通过购买、兼并、联合、委托、外包等方式,将可以利用的外部和内部资源整合起来实现技能和知识的共享,以加强自身竞争优势的新型经营模式。与传统的企业经营模式相比,虚拟经营具有以下优势:
(一)功能扩张,优势互补。企业通过虚拟经营实行人员虚拟和功能虚拟,借助外部的人力和财力资源,弥补自身智力和资金的不足,保证了企业较高的投入产出比,实现了企业的功能扩张和资源互补。
(二)组织结构弹性化。虚拟组织通过一套完善的网络系统,将分散于各地的成员企业的核心能力和资源整合起来,调配企业内外的专家快速解决顾客所提出的疑问。组织成员之间是一种动态组合和双赢的合作关系,相互之间以协同竞争为基础,资源和利益共享,风险共担。这种扁平式的网络结构使得企业的管理组织扁平化、信息化,使知识员工能更积极、更有效地参与企业的运作,同时,削减了中间层次,使决策层更贴近管理层。
(三)智能化管理。虚拟经营管理的实施是建立在以项目为纽带的企业网络运行平台和以客户机/服务器体系为结构框架的企业运行机制基础...
一、虚拟经营的涵义和优势虚拟经营是指企业根据市场需求和自身特点,在资源有限的情况下,保持和利用本企业的核心能力,通过购买、兼并、联合、委托、外包等方式,将可以利用的外部和内部资源整合起来实现技能和知识的共享,以加强自身竞争优势的新型经营模式。与传统的企业经营模式相比,虚拟经营具有以下优势:
(一)功能扩张,优势互补。企业通过虚拟经营实行人员虚拟和功能虚拟,借助外部的人力和财力资源,弥补自身智力和资金的不足,保证了企业较高的投入产出比,实现了企业的功能扩张和资源互补。
(二)组织结构弹性化。虚拟组织通过一套完善的网络系统,将分散于各地的成员企业的核心能力和资源整合起来,调配企业内外的专家快速解决顾客所提出的疑问。组织成员之间是一种动态组合和双赢的合作关系,相互之间以协同竞争为基础,资源和利益共享,风险共担。这种扁平式的网络结构使得企业的管理组织扁平化、信息化,使知识员工能更积极、更有效地参与企业的运作,同时,削减了中间层次,使决策层更贴近管理层。
(三)智能化管理。虚拟经营管理的实施是建立在以项目为纽带的企业网络运行平台和以客户机/服务器体系为结构框架的企业运行机制基础上的,采用能虚拟实现“人机”协调管理技术的整体智能化,达到技术、利益和资源的共享。虚拟经营产生的管理信息,必须以数据、知识和模型的形式,通过建立交互式的通讯网络体系,借助计算机辅助技术、集成模式、并行工程等信息技术进行异地绘图设计、产品制造、数据库管理等虚拟操作和管理,来支持分步式的、开放式的和不同计算机平台的虚拟制造环境。
二、虚拟经营的实施方法和效果
虚拟经营已经被一些大的跨国公司所采用。例如全球最大的运动鞋制造商耐克公司并没有制鞋厂,而是委托劳动成本低廉的发展中国家的企业代为生产,公司只负责产品设计和市场销售;美国波音公司的绝大部分零部件也都靠虚拟经营来完成;再如荷兰的飞利浦公司本身并没有生产线,企业也是靠虚拟生产,将主要精力放在创造品牌和经营市场上。近年来,虚拟经营在我国迅速发展,但作为一种新的经营方式,人们对它的认识还不够,在实施虚拟经营时,也还会遇到一些困难和风险,尤其是在具体操作方面。下面以美特斯邦威为例来具体说明虚拟经营的实施方法和效果。
美特斯邦威集团是从温州妙果寺服装市场一个前店后厂式的服装摊发展起来的休闲服装连锁集团。借助于虚拟经营模式,美特斯邦威集团的销售额持续增长,2005年的营业规模更是达到了40亿元人民币。
(一)虚拟经营的实施方法。
1、准确定位公司核心业务。虚拟经营要求企业将核心业务与一般业务分开,集中有限资源从事核心业务,而将非核心业务虚拟化,外包给擅长这些业务的协作企业。从服装行业价值链分析,美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。在品牌的知名度和美誉度上,公司成功进行了许多品牌推广活动:一是针对目标顾客群年龄在18~25岁之间的特点,重金聘请郭富城、周杰伦担任品牌代言人,借助明星的魅力进行“攻心战”;二是为占领重点市场,在上海南京路开设了近两千平方米的旗舰店三是采用多种方式加强宣传,如发布媒体广告、办内部报纸、参加各种服装展示会和商品交易会等。在服装设计方面,美特斯邦威于1998年在上海成立设计中心,并与法国、意大利的知名设计师开展长期合作,把握流行趋势,形成了“设计师——消费者”的独特设计理念。公司领导和设计人员每年都用3个月时间搞市场调查,每年两次召集各地代理商征求对产品开发的意见。在充分掌握市场信息的基础上,公司每年开发新款服装约1000个,其中50%投产上市。公司还利用广东中山等5家分公司的跟踪能力,不断调整产品结构组合,强化品牌整体形象。
2、实行虚拟生产与虚拟销售相结合。在买方市场的冲击下,国内许多服装企业生产能力过剩。美特斯邦威决定不再进行机器设备的投资,而是采取定牌生产策略,利用外力来弥补自己生产能力的不足。公司先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系。为确保产品质量,公司制定了选择厂家的标准和质量保证体系,对协作厂家实行绩效评估,建立筛选更新机制。与此同时,美特斯邦威采取特许经营策略开设连锁店,利用社会闲散资金扩张销售网络,通过契约方式,将特许权转让给加盟店。目前,美特斯邦威已拥有600多家专卖店,除20%是直营店外,其余都是特许连锁专卖店。为保证虚拟销售网络的平稳发展,美特斯邦威对所有加盟连锁店实行“复制式”管理,做到“五个统一”,即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。公司总部成立了现代化的配送中心,加强物流管理的科学化、合理化,尽量减少专卖店的库存风险。公司还对加盟店进行包括货品、员工、服务、货场、资讯和形象等方面的管理培训,使其经营管理水平普遍得到提高,销售业绩显著上升。
(二)虚拟经营的效果。
1、加快了产品投放市场的速度,赢得了市场先机。时尚变化和组织变革迅速,生产和贸易结合紧密,是服装产业的两大主要特征。季节性服装的销售旺季很短,因此需要提高预测、备货、生产等各个环节的效率,特别是减少库存量,降低库存成本。在实施虚拟经营后,美特斯邦威无需实体建设,通过计算机信息中心,即可从容控制1000多家专卖店和100多家OEM生产厂商。专卖店可根据网上新货品的实物照片快速订货,总部可实时考核每个专卖店的销售业绩,对整条供应链的进、销、存数据进行分析,及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力,也为货品、资金的快速周转提供了保证。
2、降低了产品成本,保证了产品质量。美特斯邦威采取虚拟经营模式,节约了2亿多元的基建费用和设备费用,降低了固定成本,优化了资本结构,使得单位产品分摊的成本比例下降,这为企业采用主动性的价格战略创造了条件。同时,公司缜密地选择与生产设备先进、质量可靠、相对成本低的外协厂方合作,保证了外协产品的高质量。
3、降低了投资风险。投巨资进设备、建厂房、建立体系完备的生产线,不仅大量占用企业的流动资金,而且摊子铺得大,投资风险也大。虚拟经营则大大降低了美特斯邦威的投资风险,公司把一些业务外包后,生产过程的厂房、设备、员工、维护等的投入都由外协企业负责,减少了公司的投资风险和机会成本。
4、提升了企业的核心竞争力。实施虚拟经营,美特斯邦威得以把资金、技术、人才等重要的资源放在最强和最重要的领域,专攻附加值高的设计和品牌,强化并提升了企业的核心竞争力,争取了市场主动权。
三、虚拟经营对我国企业的启示
(一)应强化虚拟经营中核心企业的基础工作。一是培养、建立能从事虚拟经营的管理队伍。虚拟经营是以各种资源的充分利用和优化配置为目标,一定要有具备对企业目标的理解力、对资源的整合力、对合作企业的协调力、对信息的获得理解与传递能力和对合同的准确执行力等素质的管理人才。二是准确定位虚拟功能。虚拟经营所实现的企业经营扩张是技术、生产、管理和销售等功能的延伸扩大,而不是追求对这些功能的载体的最终占有,只有将这些载体的功能与企业整合,为其所用,才能实现企业扩张的目的。
(二)科学设计虚拟经营的基本流程。首先由核心企业按市场的变化进行产品的设计,通过需求的预测来指导各经销商的采购订单.汇总后根据各生产企业的能力及技术优势,将订单在虚拟生产企业间进行分配。核心企业负责产品质量的监控,确保各成员企业的产品能达到核心企业的质量要求。在生产完成后,统一贴上品牌标签,由核心企业下发到各级经销商,最后到零售终端。核心企业要适时监控销售及库存的变化,进行货品的调配、补货及追订,同时外协生产企业也要关心核心企业的销售及库存情况.以缩短核心企业货品订购的提前期。
(三)规范建立虚拟经营的技术平台。虚拟经营中的核心企业必须担负信息系统的建设工作,应用Internet技术将虚拟企业内各成员纳入核心企业的信息管理平台,实现在同一平台下的产品业务处理,将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来,实现规范化、标准化的数据操作,保证所有的信息流在核心企业和外协企业间无障碍流通。
(四)稳步建立虚拟经营的协调管理机制。虚拟经营中的核心企业担负着供应链的协调、管理工作,除了保证信息的畅通和准确外,还必须建立一套协调管理机制,以保证虚拟企业的高效运转。一是各成员应树立虚拟企业整体观念,科学制定“三流”规范:在信息流方面,通过相关协议,明确供需双方信息共享程度及相应的责任;在物流方面,制定收货、配货、退货条款,明确时间、费用等问题,同时制定例外条款,包括对意外事件的防范措施、报告及处理制度等;在资金流方面,与供应商、经销商签订付款协议,包括付款方式、付款条件及其相关文件等。二是建立与风险、成本相对应的利益分配机制。对虚拟企业中的各成员企业进行有效激励,避免虚拟企业内单个实体的机会主义行为,如对经销商实行销售计划考核制度,对超额完成任务的经销商按超额情况予以不同的奖励。三是在核心企业内建立上下游协调,沟通的机构。该机构的主要职能是协调虚拟企业运作中的需求预测、库存决策及市场经营活动。必须从供应链的最底层了解最终消费者的需求变化,以便尽可能准确地进行需求预测。同时与生产商、经销商协商库存控制策略,确定库存检查周期、库存维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题,以保证货品采购、补货的及时准确。四是建立持续、完善的评估机制。对虚拟企业内的生产商、经销商定期进行评估,对不合格的联盟伙伴要取消其资格,以保证虚拟企业高效、敏捷的运作目的。
(五)切实建立虚拟经营的文化融合机制。我国企业在实施虚拟经营时,要根据多种文化汇聚的现实,积极做好外来文化的吸收整合工作,通过重塑企业文化基础,消除企业内部对外来文化的抵触情绪,减少多种文化的摩擦并使之相互融合,从而为企业虚拟经营的顺利开展提供文化保障。
责任编辑 李斐然
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