时间:2020-05-20 作者:沈丹 韦秀长 杨军 谢萍 (作者单位:中国联合通信有限公司广西分公司 中山大学管理学院)
[大]
[中]
[小]
摘要:
中国联通有限公司广西分公司(以下简称广西联通)以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向,按照联通总部的统一部署和要求,积极探索并试行了全面预算管理制度,逐步搭建了较为流畅的预算管理框架体系和管理流程,推动了公司管理创新,强化了成本的“刚性”约束,取得了一定成效。
一、全面预算管理的实践方法
(一)完善预算管理制度,树立全员预算管理意识
在全面预算启动初期,公司上下普遍存在重预算编制轻预算执行、控制,预算责任不落实,预算刚性不足的现象。这种被动的管理主要表现在有些部门认为预算是财务部的事“不想插手”、怕承担责任“不愿插手“、管理方法成效不大“不会插手”。按照总部预算管理的要求,广西联通结合组织结构和管理现状,修订和完善了《中国联通广西分公司全面预算管理办法》,对全面预算管理的概念、基本原则和管理控制点予以详细定义,明确了预算管理的组织机构及其职能,尤其对预算的编制、审批、下达、资金拨付和预算调整等流程进行了详细描述。同时建立了一整套管理制度,下发了《成本管...
中国联通有限公司广西分公司(以下简称广西联通)以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向,按照联通总部的统一部署和要求,积极探索并试行了全面预算管理制度,逐步搭建了较为流畅的预算管理框架体系和管理流程,推动了公司管理创新,强化了成本的“刚性”约束,取得了一定成效。
一、全面预算管理的实践方法
(一)完善预算管理制度,树立全员预算管理意识
在全面预算启动初期,公司上下普遍存在重预算编制轻预算执行、控制,预算责任不落实,预算刚性不足的现象。这种被动的管理主要表现在有些部门认为预算是财务部的事“不想插手”、怕承担责任“不愿插手“、管理方法成效不大“不会插手”。按照总部预算管理的要求,广西联通结合组织结构和管理现状,修订和完善了《中国联通广西分公司全面预算管理办法》,对全面预算管理的概念、基本原则和管理控制点予以详细定义,明确了预算管理的组织机构及其职能,尤其对预算的编制、审批、下达、资金拨付和预算调整等流程进行了详细描述。同时建立了一整套管理制度,下发了《成本管理办法》(包括《固定资产资源优化实施方案》、《新增固定资产投资项目审批管理方案框架》、《代理费管理办法》、《广告宣传费用管理办法》、《坏账成本管理办法》以及《修理运维费用管理暂行办法》等),加强了对固定成本和可变成本中重点成本的控制,明确了各项成本控制的标准和要求,为公司形成职责清晰、信息畅通、规范完善的成本管理流程提供了制度保证。公司还通过开展预算管理培训的方式,将全面预算管理理念渗透到企业上下,全体职工的成本费用控制意识有了很大的提高。
(二)增强预算编制的科学性和合理性,改善成本控制方法
1、预算目标的确定方法。公司确定预算目标主要运用标杆法和持续改善法。标杆法是通过拟定和设立基准底线,引导各分公司向先进标准看齐,找出业绩差距,并寻找有效途径缩小差距。标杆分为外部标杆和内部标杆。外部标杆是将公司对未来的预期和行业其他运营商相比较,帮助公司制定短、中、长期目标。外部标杆可以提高预算的可比性和准确性,一方面防止下级单位在预算编制中有所保留,另一方面可及时奖励那些业绩已达到或超出外部标杆的部门。内部标杆是建立在以往年度预算的基础上,取长补短,优化当年预算,并增加其合理性。持续改善法提倡企业的预算目标必须是对现实业绩的持续改善,如企业目前收入的市场占有率为10%,可根据企业投资和发展规模,制定出未来几年要求每年增加1%的收入市场占有率的战略目标。
2、收入和成本预算的编制方法。通信企业收入预算的编制不仅要以历史实际完成数为基础,还要参考近年来当地GDP增长、人口及人均可支配收入水平、电信市场收入占有率等因素,并综合考虑本地其他电信公司业务发展、收入增长及效益水平,结合公司增量市场拓展和存量市场维系的预测,测算用户的月均消费额、月均通话时长,发展用户和净增出账用户(实际产生话费收入的用户净增加量)等业务量发展指标,合理确定预算年度收入增长区间,从而确定各项业务收入预算。
成本预算既要降低与实际的偏差,又要实现企业成本控制目标。为此,联通总部确定了成本费用的50个控制点,对每项成本费用设立两级标杆,一是先进标杆(全国排名前15名的平均水平),二是全国平均标杆。对目前高于先进标杆的要求继续改善;对低于先进标杆但高于全国平均标杆的要求向先进标杆看齐;对低于全国平均标杆的要求达到全国平均标杆。广西联通按照总部的控制思路,将成本费用按性质划分为网络规模驱动成本、收入规模驱动成本和内部考核驱动成本,并采用不同的方式进行预算编制及控制,具体见表1。
3、成本控制的方法和效果。广西联通一方面通过标杆控制加强成本费用的控制力度,一方面力求改变“一抓就死,一放就乱”的成本管理状况,对成本费用的预算控制做到有张有弛。每年根据控制要求,不断扩大预算管理的广度和深度,挖掘内部成本控制点,做好成本控制标杆的细化和落实,确定重点管控成本项目。同时注重发挥各职能部门的作用,对各项重点控制成本实行归口管理,如:人工成本由人力资源部统一管控;基站租金、水电费、网内网间结算成本、外部电路租赁以及各类资产、通信设备的修理维护费用由运行维护部统一管控;广告宣传费、渠道补贴费、营业场地租金、水电、装修费由市场部统一管控;收入和相关的营销成本由各业务部门统一管控等。由此进一步增强了职能部门的管控意识,最大限度地避免了分散管理和多头管理。2005年,广西联通把人工成本、网间结算、坏账、通信商品销售回款、营销成本等作为重点管控成本进行专项控制和考核,其他经营管理成本在总预算额度内由各责任部门统筹控制,既保证了预算执行的刚性,又提高了预算执行的灵活度,取得了较好的效果:公司总体坏账率由上年的3.7%下降到1.9%;手机识别卡销售平均回款率提升到113%,比上年回升36%;新增手机销售回款率由上年的28%上升至44%;广告宣传费占主营收入的比重从上年的4.4%下降到2.6%;网间结算率由上年的7.1%下降到5.9%。2005年,仅上述成本控制给广西联通带来的经营效益就达1亿元。
(三)加强资本预算的编制和执行,落实现金流预算
资本预算主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。资本预算的前提是积极进行投资概算,并利用财务决策技术进行资本支出的项目评价和决策,对于新增投资,用“百万元新增投资创造的收入”作为追加投资的决策依据。在做好项目投资可行性论证的同时制定项目投资管理制度,明确投资单位、工程建设单位以及计划管理单位的职责。编制项目投资总额预算和各期现金流出总额预算,同时将预算控制工作渗透到项目施工的每一阶段,及时将各阶段工程成本发生的实际值与预期值进行比较,实行动态控制。
落实现金流预算是实行全面预算控制的关键。广西联通编制和执行现金流预算管理模式的总体思路是:根据公司年度预算制定各业务单元、各部门及分公司的分时段现金流量(收支)预算,按季度、月度进行滚动编制和动态控制;坚持收支两条线的资金管理模式,不允许市分公司截流和坐支现金,加强资金运作,减少资金沉淀,节约资金成本;确定合同会签、付款申请和收款确认环节为现金流量的主要控制环节和关键控制点;分预算内和预算外两个口径进行资金的授权和审批,对预算外追加项目实施严格的逐级审批制度;定期通报现金流预算的执行情况。
(四)建立预算反馈体系,强化预算监督和预警功能
公司建立了财务预算完成情况分析制度,逐月分析预算的执行情况,揭示发展趋势及重大异常现象,汇总公司生产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运作状况,对预算指标完成差异较大的单位和部门或成本费用项目实行预警,将非正常经营活动控制在萌芽之中,减少企业不必要的损失。
为了确保预算管理落实到位,公司确立了”考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念,不断完善KPI考核指标体系,强化经营绩效考核:在预算下达的同时与各预算责任单位签订《经营业绩责任书》,明确责、权、利;根据公司管理目标和发展要求,合理设计考核指标体系,引导各责任单位在积极拓展业务、提高市场占有率的同时,实现由数量规模型向规模效益型的转变,加强对经营业绩的综合评价,同时简化考核,重点突出对”有效规模增长、过程控制和驱动要素”的引导和考核;按月进行经营业绩考核,考核结果直接与薪酬总额挂钩,利用薪酬杠杆的激励,确保经营目标的实现。
(五)理顺预算调整流程,提高预算执行力
公司在预算管理推行初期,由于预算调整权限和流程不明确,在实际操作时常出现“计划跟不上变化”的现象,当预算与实际偏离到一定程度,就严重影响了预算的执行力,失去了预算的控制功能。为此,公司完善和修订了管理办法,特别是制定了预算调整流程,明确了调整范围和审批权限,确保预算的正常执行与评估,从而提高了预算的应变力和执行力。
(六)公司全面预算管理的闭合循环体系图(见图1)。
二、全面预算管理的几点启示
1、预算管理忌过繁过细。预算管理如果对极细微的经营行为也作琐碎的规定,会导致各职能部门缺乏应有的自主权,影响企业运营效率。因此,预算并不是越细越好,必须结合公司的授权程度认真酌定。
2、预算管理忌因循守旧。预算管理中存在的一种危险倾向是以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如以以前年度的成本支出作为预算编制的主要依据,有可能导致成本中心为在以后年度获得较大的预算额度而故意扩大日常开支,因此必须引进标杆控制和持续改进的预算编制原则,提高预算编制的科学性。
3、预算管理忌一成不变。预算管理要对经营效果与预算进行定期分析比照,如果情况已经发生重大变化,就应调整或重新修订预算。
4、预算管理忌生搬硬套。不同的企业需要结合自身特点和管理要求,制定适合自己的预算管理方式,不能照搬照抄别人的模式。就同一企业集团而言,在其发展周期的各个阶段,对预算侧重点的考虑也是各不相同的,必须深入实践,考虑各种内在和外在的影响因素,使预算管理满足企业的发展需要。
责任编辑 李斐然
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号