时间:2020-05-20 作者:任晨煜 孙凯 (作者单位:北京工商大学会计学院 北京信息科技大学)
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摘要:
2006年6月6日,国资委颁布了《中央企业全面风险管理指引》(国资发改革[2006]108号,以下简称《指引》),首次就央企风险管理问题出台技术性指导建议。《指引》共分十章七十条,对中央企业开展全面风险管理工作的总体目标、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行了全面阐述,并对《指引》的贯彻落实提出了明确要求。《指引》的实施,对于进一步加强和完善国有资产监管工作,深化国有企业改革,建立健全中央企业风险管理长效机制,防止国有资产流失,推动中央企业规范化操作的国际接轨进程,从风险管理的角度提升我国企业的持久竞争力,促进其持续、稳定、健康发展都具有一定的意义。
一、实施全面风险管理势在必行
随着经济全球化进程的加速,企业在市场竞争中将面对各种各样的风险,如何辨识、评估、监测、控制风险,已成为大家共同关心的热点问题。从20世纪中期开始至今,风险防范与控制的成败决定了企业的兴衰:如1995年利森的违规交易造成巴林银行倒闭,再如2002年安然公司财务舞弊导致其破产等。现代企业界对风险管理的认识也从传统风险管理迈向全面风险管理。我国企业...
2006年6月6日,国资委颁布了《中央企业全面风险管理指引》(国资发改革[2006]108号,以下简称《指引》),首次就央企风险管理问题出台技术性指导建议。《指引》共分十章七十条,对中央企业开展全面风险管理工作的总体目标、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行了全面阐述,并对《指引》的贯彻落实提出了明确要求。《指引》的实施,对于进一步加强和完善国有资产监管工作,深化国有企业改革,建立健全中央企业风险管理长效机制,防止国有资产流失,推动中央企业规范化操作的国际接轨进程,从风险管理的角度提升我国企业的持久竞争力,促进其持续、稳定、健康发展都具有一定的意义。
一、实施全面风险管理势在必行
随着经济全球化进程的加速,企业在市场竞争中将面对各种各样的风险,如何辨识、评估、监测、控制风险,已成为大家共同关心的热点问题。从20世纪中期开始至今,风险防范与控制的成败决定了企业的兴衰:如1995年利森的违规交易造成巴林银行倒闭,再如2002年安然公司财务舞弊导致其破产等。现代企业界对风险管理的认识也从传统风险管理迈向全面风险管理。我国企业的风险管理起步较晚,风险管理是企业管理中一个相对薄弱的环节。2004年发生的因从事投机行为造成5.54亿美元巨额亏损的中航油事件就暴露出我国企业在内部控制制度和风险管理方面存在的严重缺陷。有的企业因为没有控制好安全风险,发生了特大安全生产事故,造成了人民生命财产的重大损失;有的企业因为没有处理好收购企业的风险,发生了群体性上访事件;有的企业因为没有控制好境外上市公司的风险,发生了巨额亏损,等等。在我国进入WTO的承诺兑现后期的经济环境下,对风险管理的忽视是非常不利于企业发展壮大的。企业要走出国门和外国企业沟通、竞争,没有充分的应对风险的准备势必要跌跟头。可以说,国资委此时颁布《指引》,从出资人的角度对中央企业的全面风险管理进行规范是非常及时的。
二、解读《中央企业全面风险管理指引》相关条款
(一)认知风险是管理风险的前提
企业风险是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。按内容划分,可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等;按性质划分,可分为纯粹风险和机会风险。人们通常对风险的理解主要是指企业经营活动中面临损失的可能性,这是就纯粹风险而言的,指的是只有损失的可能性而没有获利的可能性的风险。危害性风险所导致的结果只有两种:有损失或无损失。既然没有获利的可能性,那么对其进行管理的目的就是尽可能将其损失的可能性降低。理论上的确如此,但实际上控制危害性风险是有成本的,当风险损失减少的数额比支付成本的数额还小时,控制风险就没有必要了。所以对危害性风险的管理就是取得损失和成本的最佳平衡。
风险与机会并存,全面风险管理不应仅关注纯粹风险的管理,更应关注机会风险管理。与纯粹风险不同,机会风险指的是既存在损失的可能性,又存在获利的可能性的风险。机会风险所导致的结果有三种:有损失、无损失和获利。从广义上说,要获得收益,就必须承担风险。所以对机会风险的管理就不能一味追求将其最小化,因为风险没有了,获利的可能性也就随之消失了。应把机会风险视为企业的特殊资源,根据风险承担者的风险偏好,选择合适的风险承担,并建立一套完善的损失管理的制度,增强企业的竞争能力。因此,《指引》明确指出:风险管理的总体目标是确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。
(二)剑指全面风险管理
企业风险管理经历了从传统风险管理到全面风险管理的认识过程。如今西方的众多企业已经将企业的风险管理职能战略与企业的总体发展战略紧密联系在一起。企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风险,而必须从贯穿整个企业的角度看风险,即要实行全面风险管理。《指引》第四条指出全面风险管理就是企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
与传统风险管理比较,全面风险管理具有如下特点:
1、二重性,即风险与机会并存。全面风险管理不仅关注纯粹风险的管理,更关注机会风险管理。《指引》第八条指出:应把机会风险视为企业的特殊资源,通过对其管理,为企业创造价值,促进经营目标的实现。
2、战略性,将全面风险管理提到了战略管理的高度。《指引》第七条企业全面风险管理总体目标第一条就提到:确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。众所周知,企业价值最大化是企业的战略目标,而对企业风险的管理水平将最终影响企业战略目标的实现,企业风险管理对企业战略目标起着科学支持和持续保障的作用,企业全面风险管理将提高企业将风险转变为机遇与价值的能力。在风险管理流程上,也体现了全面风险管理的战略性,《指引》第十二条就首先列举了8条企业需要收集的战略风险管理的初始信息。此外,在风险管理的组织体系安排上,也体现了风险管理的战略地位,如《指引》第四十四条指出:为保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面作出独立于经理层的判断和选择,国有独资公司和国有控股公司应建立外部董事、独立董事制度,外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数。《指引》第四十五条指出,将全面风险管理的最高决策机构设在董事会,董事会就全面风险管理工作的有效性对股东(大)会负责。《指引》第四十六条还指出:具备条件的企业,董事会可下设风险管理委员会,该委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事,以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。现在许多大型企业甚至已经设立了风险管理总监(CRO)一职,与财务总监(CFO)并列,这充分体现了企业对风险管理的重视程度。
3、专业性和全员性。专业性是指具体执行风险管理的职能部门应专门设立。《指引》第四十二条指出:企业应建立健全风险管理组织体系,主要包括规范的公司法人治理结构、风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。所谓全员性是指包括董事会、管理高层、各职能部门、企业员工全员参与。
4、系统性。企业风险本身是相互关联的,它不是企业内部不同部门或不同业务风险的简单叠加,不同部门或不同业务的风险,有的会相互叠加放大,有的则相互抵消减少。传统风险管理的单一分散管理方法不能使企业高层获得全面的、及时的风险资料,不能掌握企业整体的风险状况。事实上,企业需要了解自身的整体风险水平信息,需要持续发展及生存所必须的综合的风险控制能力。从风险管理流程建设上,《指引》第十一条指出:实施全面风险管理,企业应广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息,包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。《指引》第三十七条指出:企业应建立贯穿于整个风险管理基本流程,连接各上下级、各部门和业务单位的风险管理信息沟通渠道,确保信息沟通的及时、准确、完整,为风险管理监督与改进奠定基础。
(三)全面风险管理须重视流程控制
对风险管理流程的梳理是全面风险管理非常重要的内容,包括对初始信息的广泛收集、风险评估、制定风险管理策略、提出和实施风险管理解决方案和风险管理的监督与改进。全面风险管理流程中的第一道流程是收集管理初始信息。初始信息的收集要求广泛、全面,只要是与本企业风险和风险管理相关的内部或外部信息、历史数据或未来预测信息、正面资料抑或反面案例都要悉数收集。《指引》特别强调在收集初始信息时,应广泛收集国内外企业由于风险失控导致企业蒙受损失的案例,俗话说前事不忘后事之师,其他企业的失败经历对企业会有一定的警示作用。初始信息的收集涉及面很广,应把收集初始信息的职责分工落实到各相关职能部门和业务单位,如市场风险的收集交给市场部、财务风险的收集交给财务部门等。
全面风险管理流程的第二步是风险评估。认识并评估风险是管理风险的前提,是制定风险管理策略和风险管理方案的基础。全面风险管理流程的风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤,在风险评估过程中可以引入大量定性和定量的科学方法。《指引》附带介绍了风险评估的各种方法,对这些方法的采用可以提高企业分析和评估风险的效率和准确率。企业通过对风险管理信息实行动态管理,定期或不定期实施风险辨识、分析、评价,可以对新的风险和原有风险的变化重新评估,进而调整风险管理策略。
全面风险管理流程第三步是制定风险管理策略。这里引入了风险偏好、风险容忍度、风险管理有效性标准、风险控制预警线等概念和方法,针对不同风险采用适当的风险管理工具的总体策略。根据《指引》的精神,企业在制定风险管理策略时,首先要根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度,再据此确定风险的预警线并综合考虑风险管理所需的人力和财力资源配置原则,最后采取相应对策。
可以说,对全面风险管理上述流程制定的管理策略有利于企业的发展战略与风险偏好相一致,增长、风险与回报相联系,进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等,从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的目标。
(四)关于全面风险管理有效实施的组织保证
为保障全面风险管理工作的顺利有效进行,建立一个健全有效的组织体系是非常必要的,《指引》关于全面风险管理组织体系的构建内容包括:
1、一个健全规范的公司法人治理结构,股东(大)会(对于国有独资公司或国有独资企业,即指国资委,下同)、董事会、监事会、经理层依法履行职责,形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。
2、一个健全的风险管理组织体系,主要包括规范的公司法人治理结构,风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。
3、三道风险管理防线,即各有关职能部门和业务单位为第一道防线;风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线;内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。
4、将风险管理的最高决策机构设在董事会。董事会就全面风险管理工作的有效性对股东(大)会负责;总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责;专职部门或确定相关职能部门对总经理或其委托的高级管理人员负责。
5、董事会可下设风险管理委员会,风险管理委员会对董事会负责,履行相关职责;董事会下设的审计委员会和企业内部审计部门在风险管理方面的职责主要包括:负责研究提出全面风险管理监督评价体系,制定监督评价相关制度,开展监督与评价,出具监督评价审计报告。
此外,为保障全面风险管理政策的顺利贯彻执行,《指引》强调对风险管理文化的重视和建设。《指引》第五十九条指出:企业应注重建立具有风险意识的企业文化,促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升,保障企业风险管理目标的实现。风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程,企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围。通过加强员工法律素质教育,制定员工道德诚信准则,形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化;将风险管理文化建设与薪酬制度和人事制度相结合,增强各级管理人员特别是高级管理人员的风险意识,防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生;建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度;采取多种途径和形式,加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训,培养风险管理人才,培育风险管理文化。
三、全面风险管理的有效实施尚待解决的问题
由于面临的外部环境和内部挑战不同,企业在实施全面风险管理过程中将遇到很多问题。首先对于全面风险的认识需要一个不断深化的过程,企业风险管理文化的建设也不是一朝一夕能够完成的,要形成一个从董事会到总经理、各级职能部门及每个员工都关注风险管理文化建设的氛围,需要企业全体的共同努力。其次,对于风险管理流程的梳理也需要循序渐进,企业面临的风险和危机有时是源于信息不足或信息不对称,有时却是源于信息过剩,《指引》虽然列举了风险管理需要收集的各种初始信息,但对不同企业而言,有些初始信息需要重点关注,有些初始信息则可以忽略,所以企业应针对自身特点,以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点,对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督,根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。最后,人们在风险管理实践中逐渐认识到,全面风险的量度不是企业内部不同部门或不同业务的风险的简单叠加,不同部门或不同业务的风险,有的会相互叠加放大,有的则相互抵消减少,而且将企业作为一个有机联系的系统进行风险管理也需要逐步实现。因此,从对单一部门或单一业务的传统风险管理到对企业的全面风险管理,企业还有较长的路要走。企业需要建立贯穿于整个风险管理的基本流程,连接各上下级、各部门和业务单位的风险管理信息沟通渠道,确保信息沟通的及时、准确、完整,为风险管理监督与改进奠定基础。
中央企业肩负着促进企业稳步发展,防止国有资产流失,保护投资者利益,提高WTO下中国企业“国际接轨的风险意识”,推动企业规范化操作的国际接轨进程,从风险管理的角度提升企业持久竞争力,稳定民族经济结构,保障民族经济利益等重大使命。来自内外各方面的压力要求企业必须管理好自身风险,提高对风险的控制力,为股东、债权人以及社会承担应有的和必须负有的责任。全面风险管理使企业管理中原本分离、互不相干的领域用共同的风险沟通语言进行沟通;全面风险管理也很好地将企业的责任、风险、机遇、回报凝在了一起。机遇与挑战并存,可以想见,《中央企业全面风险管理指引》的颁布实施,将更好地指引正在改革路上努力寻求发展的企业走向理性发展之路。
责任编辑 闫秀丽
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