摘要:
目前施工企业成本控制中主要存在以下问题:一是对项目成本控制认识上存在误区;二是项目管理人员成本控制意识淡漠,三是缺乏可操作的成本控制依据;四是忽视工程项目“质量成本”的管理与控制;五是忽略工程项目“工期成本”的管理与控制;六是成本核算不适应市场经济发展的需要;七是成本结算不全面。针对这些问题,笔者从过程控制角度提出如下应对策略。
事前阶段
1、聘用具有经济效益意识的项目经理。企业如何能在激烈的市场经济竞争中保持不败,人才起着很大的作用。项目经理作为项目工程的全面组织者,其思想观念、作风行为、管理才能等无不影响着整个项目工程。项目经理能否及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施,对整个项目工程将产生深远的影响。因此,公司上层在确定项目经理人选时必须全方位考虑。
2、制订经济合理的施工方案。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和施工流程的组织。正确选择施工方案可以达到缩短工期、保质保量的目的。在施工过程中应努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新材料、新技术,这是降低成本的关键所在。目前业主扣留的质量保证金一般在5%~10%之间,如果出现工期拖延和质量...
目前施工企业成本控制中主要存在以下问题:一是对项目成本控制认识上存在误区;二是项目管理人员成本控制意识淡漠,三是缺乏可操作的成本控制依据;四是忽视工程项目“质量成本”的管理与控制;五是忽略工程项目“工期成本”的管理与控制;六是成本核算不适应市场经济发展的需要;七是成本结算不全面。针对这些问题,笔者从过程控制角度提出如下应对策略。
事前阶段
1、聘用具有经济效益意识的项目经理。企业如何能在激烈的市场经济竞争中保持不败,人才起着很大的作用。项目经理作为项目工程的全面组织者,其思想观念、作风行为、管理才能等无不影响着整个项目工程。项目经理能否及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施,对整个项目工程将产生深远的影响。因此,公司上层在确定项目经理人选时必须全方位考虑。
2、制订经济合理的施工方案。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和施工流程的组织。正确选择施工方案可以达到缩短工期、保质保量的目的。在施工过程中应努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新材料、新技术,这是降低成本的关键所在。目前业主扣留的质量保证金一般在5%~10%之间,如果出现工期拖延和质量问题,违约金将直接从保证金里扣除,这必然造成资金流失,增大施工成本。
3、确定目标成本,签订项目承包合同。许多项目成本失控的一个很重要的原因是:事先没有确定明确的目标成本,即使有也是概数,可操作性不强,其结果是项目经理财权过大或者没有积极性。公司上层应组织有关部门事先进行项目评估,按照投标价格,仔细调查施工当地市场行情,确定合理的目标利润,计算出目标成本,与项目经理、项目技术负责人和计划负责人签订责任状并收取风险抵押金。这不是简单地确定一个上交费率,而是要落实责任到岗位、到个人,真正做到责权明晰,有据可依。
4、完善合同文本,避免法律损失。施工项目的各种经济活动,都是以合同或者协议的形式出现。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门共同参与定稿,使各项条款的内涵清楚,严谨不漏,防止对方钻空子。
5、施工队进场前要仔细考核,提高准入标准。每一支即将进场施工的施工队或者是班组,无论专业或是非专业,均应具备与之相应的基本技能,组内各工种匹配应合理,这将提高施工的效率,确保工程项目施工的连续性。
事中阶段
1、强化经济观念,树立全员经济意识。首先要加强经济教育,统一思想认识,使每一位职工都能把工程成本控制放在重要位置。其次是组织培训,以提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。
2、搞好企业内部定额的运用。内部定额是企业实施考核的标准,因此,加强企业内部定额工作是企业成本控制管理工作中一个很重要的环节。企业需要编制一套为计划、统计、劳动力使用、材料限额控制、成本核算等各项管理工作提供统一数据的内部定额,包括施工中所有消耗的、能够分解控制的人工、材料、机械台班消耗量及其价值。
3、从质量成本控制上要效益。对施工企业而言,无论是质量不足或过剩(质量超过合理水平),都会造成质量成本的增加。质量成本控制就是正确处理质量成本中质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用之间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部既要尽可能降低质量损失,也要尽量避免为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩的现象。
4、从工期成本控制上要效益。工期成本表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期延误导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的,也可能是内部因素所造成的,如停工、窝工、返工等。工期成本控制的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的综合达到最低值。
5、及时、完整地办理变更手续。工程设计变更在项目施工中会经常发生。工程变更时,往往会造成材料积压,这是由于备料在前、变更在后所致。项目经理部在工程变更通知书执行前,应有因工程变更造成材料积压的处理意见,原则上要由业主收购。对业主口头通知的变更,项目经理部应主动办理工程变更书,并由业主代表签字确认,既体现顾客至上的服务意识,又不损害企业利益。
事后阶段
1、技术资料的准备与竣工决算的管理。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定,技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档,将影响工程的竣工决算。因此,在工程施工过程中,要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档。在竣工决算阶段,项目部将有关决算资料提交预算部门,对中标预算、材料实耗、人工费等进行分析、查漏补缺,确保工程竣工决算的正确性、完整性。
2、工程结算阶段搞好收尾工作并做好工程款的催收工作。项目施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收以后,进入工程结算阶段,直到该工程项目的所有款项收回结束。在结束之前,工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比,以发现是否存在中标额(预算)外需要业主签认的费用,如因业主原因导致停工的损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更的费用增加等。在向业主提出最终结算额前,预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对,互相补正以免漏项,确保取得足额结算收入。
3、建立完善的成本控制分析、考核、反馈系统。施工企业应以健全的预算管理体系为基准,依托现代计算机网络工具,通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析,弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径,建立一条可操作性强、高速实时、信息共享的操作体系,贯穿工程施工全过程,根据企业制定的考核制度,对项目经理部及相关责任部门、相关人员进行考核,从而形成各管理层次、各部门、全员实时参与的控制分析、考核、反馈系统。项目完工后,应对项目责任成本执行情况进行考核,实际工作中往往有这种问题,前一个项目尚未完工,一部分人员、机构已经转入另一个项目;等项目刚刚完工,在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下,人员机械即已全部转移。几个项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个,清理一个,考核一个,奖惩一个。
责任编辑 闵超