时间:2020-05-20 作者:
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摘要:
——CFO的综合素质历练
联合主持:
北京大学国际会计与财务研究中心主任王立彦教授
浙江奥克斯集团总会计师王运转博士
参加讨论:
中石化股份公司财务部郑鑫成博士
德豪国际-大华天诚会计师事务所刘耀辉合伙人
北京中联兴达软件工程有限公司财务部总经理栾汉忠MPAcc
主持人的话
CFO接任CEO,近年来似乎成为一种颇为普遍的现象。国外有可口可乐公司的艾华士、惠普公司的罗伯特·韦尔曼、家乐福的琼斯·杜丹、通用汽车的瓦格纳、北电网络的邓富康、波音公司的詹姆斯·贝尔、爱立信(中国)的霍仕盟,国内也有平安保险的张子欣等。放眼《财富》500强,大约三分之一的CEO都担任过CFO或类似职务。
和公司其他高管相比,CFO接任CEO的几率要大一些。一个长期从事财务工作的CFO,如果想要转身成为一名合格乃至优秀的CEO,应该怎样发挥自己的优势和克服自己的缺陷呢?如果单纯从管理的专业背景来分析,很多CFO接受过MBA教育,完全有能力行使CEO的职能。此外,与COO(首席运营官ChiefOperatingOfficer)、...
——CFO的综合素质历练
联合主持:
北京大学国际会计与财务研究中心主任王立彦教授
浙江奥克斯集团总会计师王运转博士
参加讨论:
中石化股份公司财务部郑鑫成博士
德豪国际-大华天诚会计师事务所刘耀辉合伙人
北京中联兴达软件工程有限公司财务部总经理栾汉忠MPAcc
主持人的话
CFO接任CEO,近年来似乎成为一种颇为普遍的现象。国外有可口可乐公司的艾华士、惠普公司的罗伯特·韦尔曼、家乐福的琼斯·杜丹、通用汽车的瓦格纳、北电网络的邓富康、波音公司的詹姆斯·贝尔、爱立信(中国)的霍仕盟,国内也有平安保险的张子欣等。放眼《财富》500强,大约三分之一的CEO都担任过CFO或类似职务。
和公司其他高管相比,CFO接任CEO的几率要大一些。一个长期从事财务工作的CFO,如果想要转身成为一名合格乃至优秀的CEO,应该怎样发挥自己的优势和克服自己的缺陷呢?如果单纯从管理的专业背景来分析,很多CFO接受过MBA教育,完全有能力行使CEO的职能。此外,与COO(首席运营官ChiefOperatingOfficer)、CIO(首席信息官ChiefIn-formationOffjcer)相比,CFO还有两大优势:控制成本和业务整合。但是,CFO也有其弱点,一是过于专注于财务管理,往往忽视行业研究,对所处行业的发展趋势缺乏前瞻性把握,对瞬息万变的市场反映不敏感,因而难以胜任企业的战略管理。二是财务管理本身强调稳健,重视风险控制,很容易使CF0形成保守的作风,缺乏开拓性和进取精神,转任CEO后守成有余而创新不足。
因此,一个CFO要想成功地转型为CEO,必须克服以上两大缺陷,一要有意识地加强对所处行业的研究,着力培养自己的战略意识和战略管理能力;二要辩证地认识风险和管理风险,提高控制风险和把握机遇的能力。关于这个主题,我们邀请几位来自不同企业和岗位的专家一起探讨。以下的讨论分为四个话题。
话题一CFO在企业中的地位与职能
在欧美公司中,CFO作为公司的战略参与者和价值工程师,通常被认为是仅次于CEO的核心高管,是公司治理结构中至关重要的角色,其拥有的权力足以影响公司的发展方向。CFO可以代表出资者实施外部资本的管理控制,工作空间不受CE0控制,而是向董事会和股东负责。20世纪80年代以来,机构投资者日益重视EPS、现金流等财务数据,尤其是财务预测数据,因此CFO的重要性日渐显现:我国的情况则有所不同。多年来,CFO作为企业价值中枢的作用还没有完全体现,在公司中的地位不仅无法与CEO相提并论,甚至通常要低于分管生产、销售等工作的高管。可以不过分地说,中国的CFO总体表现为缺位、空位、末位、错位。据清华大学杜胜利教授2003年的统计,我国企业的总会计师(或财务总监)只有19%能进入董事会,有30%被排在高管的最后一名,还有21%根本不被列为高管,基本上无法监督CEO。这与欧美公司中CFO的位高权重形成鲜明对比。
近一段时间,普华永道和《首席财务官》在对亚太区包括中国的CFO做了调查后,将中国CFO职能定位和生存状况描述为“账房先生”和“远离权力核心”。其实,这样的调查结果并不让人感到惊奇。CFO在我国企业中的角色定位非常模糊,称谓也是五花八门:总会计师,或财务总监,或财务副总,也有称首席财务官的。其职权差别也很大:有的位于经理执行层,只对总经理负责,在决策层没有发言权;有的是公司会计和财务最高负责人,处于账房先生地位。CFO在公司中的职能定位,也是众说纷纭。概括来讲,不外乎以下几点:
首先,CFO是公司的决策者之一。在西方发达国家,CFO与CEO是同等重要的角色。在世通和安然的丑闻后,美国进一步强化了CFO的地位,《萨班斯-奥克斯利法案》以法律形式明确CFO和CEO拥有同等的法律地位。CFO作为公司的决策者,必须进入董事会成为公司决策团队的一员,拥有表决权。而国内的许多上市企业仅仅把CFO作为决策的支持者或是参谋,不进入公司的决策团队。更有甚者,在一些企业,CFO甚至没有参谋的权力。一般来说,在企业的运营中,小到固定资产的更新,大到对外的重大投资,都离不开财务的可行性分析。财务可行性与市场可行性、技术可行性、法律与政策可行性、管理可行性等具有同等重要的地位。没有财务可行性分析,没有CFO的参与,项目的资源配置、公司的生产要素就难以进行有效、合理的配置,项目价值也难以保证,公司利润最大化、或者股东价值最大化更不可能实现。
其次,CFO是公司内部治理的重要制衡者。《萨班斯-奥克斯利法案》要求,上市公司的财务报表要同时经过CEO和CFO签字,这不仅意味着二者具有共同的法律责任,而且意味着CF0可以对CEO进行制衡,只要CFO不签字,即使CEO认可,财务报表也无法报出。而国内的许多公司显然不是这种情况。在国内企业的内部治理中,通常CEO将人、财、物大权集于一身,不听话的CFO常常难以保住位置,即使有制衡功能,其状况也是相当的尴尬。
再次,CFO是公司决策的重要执行者。作为高管层的一员,CFO在财务和会计方面执行董事会的决策,但是,在执行过程中必须服从CEO的统一指挥。对以财务管理为核心的企业,财务管理贯穿企业的运营活动之中,如通过控制研发和设计成本影响研发和技术部门;通过控制存货,影响采购、生产和销售;通过控制管理支出,影响着各级管理部门等,其CFO的职能会发挥得更为充分,对企业的运营影响更为深入。
最后,CFO是公司运营过程和运营成果的重要监督者。企业的各种运营过程和运营结果大都通过财务指标反映出来,通过财务指标,特别是利用信息化的手段来监督财务指标必不可少,如经营活动现金净流量、毛利率、费用率、存货、应收账款、应付账款周转天数等,必须按周或月进行监控,发现问题及时分析,寻找原因、落实责任,以使企业运营达到计划或者预算指标。
基于以上的分析,CFO的工作包括战略规划、会计核算、会计制度和财务制度与流程建设、全面预算管理、现金流量管理和控制、以财务为主的经营管理分析、资产管理、成本核算与控制、税务安排、绩效管理、风险管理、投资项目的可行性研究和参与制定投资决策、资本运作、信息系统建设、团队建设以及公共关系等。需要具备复合的知识结构、很强的沟通和领导能力。不仅是财务团队的引路人,还是财务工作的推动者。一个能够真正担当得起CEO的助手、或者合作伙伴的CFO要具有开放性,对管理前沿的东西能及时把握,注意与外界沟通,不闭关自守;有开阔的视野,对财务行业的发展趋势看得很清楚;有敏锐的嗅觉,明察到企业运作中的风险,如当人民币升值时,如何规避汇率风险,怎样锁定对外贸易中的利润或者成本;有持续学习或者终生学习的愿望和能力,能够吸纳先进的知识和实践经验,并能结合企业的自身特点和实际情况加以运用。只有这样,才能真正参与公司决策和运营,为企业创造价值。
就国内现状来看,CFO的职能发挥与企业的性质有一定的相关性,虽然外企、国企、民企,都设有类似CF0的职位,但是行使的职能有着截然的区别。外企的治理结构相对较为完善,CFO职能发挥较为充分,其在公司决策中占有相当的地位;而国内企业的大多数CFO仅仅是边缘角色,在公司决策中处于可有可无的地位,特别是在CEO非常强势的企业中,“一把手”决定一切,CFO仅仅是个执行者,要想成为公司决策核心,还需假以时日。
国内企业的CFO摆脱不了“账房先生”的原因:一是与国内的市场环境有关。国内向市场经济转型也就20多年,大家切身感受到真正的市场竞争压力不超过10年,没有竞争的土壤就催生不了众多的CFO,其职能也难以发挥。二是与公司治理结构有密切关系。公司治理结构越完善,CFO的角色定位和职能就越清晰,其职能也就越能够发挥,反之亦然。三是与企业管理水平有关。企业管理流程越适应外部的竞争,其CFO的作用就会越大。四是CFO的自身素质问题。CFO自身素质的欠缺,阻碍了其职能的发挥。20世纪90年代以前,会计学或者财务管理专业的博士进入企业的非常罕见,硕士也是凤毛麟角。2000年以后,国内院校的博士、硕士和一批具有西方财务理论背景的海归人士及许多在外企中受过多年专业实践熏陶的人才,陆续进入国内企业,才使财务负责人自身素质问题有了一定的改观。
话题二CFO与CEO之间的关系
理论上讲,CFO是CEO的战略合作伙伴,既为CEO的重大决策提供准确、相关的信息,又为CEO日常业务运行提供支持,以财务手段对企业运营过程进行监控。体现在战略制定方面,CFO帮助CEO进行战略分析和规划;体现在决策执行方面,CFO协助CEO进行战略实施,打造以财务管理为核心的业务运营理念,组织相关部门和人员对业务运行情况进行动态分析,及时进行风险的预警和控制。同时,CFO又应当是CEO、COO的“约束者”和“监控者”。但是在国内传统的管理方式下,企业的CEO“一言堂”盛行,CFO与CEO之间的关系比较微妙。
从CFO自身的角度讲,要处理好与CEO及其他高管的关系,一定要有服务顾客的心态,不能把自己真的置身“账房先生”的角色。CEO是CFO最重要的客户,COO、CIO及相关部门的同事也是自己的顾客。要帮助CEO、COO、CIO解决运营中出现的实际问题,如净利润率未达到预算的原因是什么?是毛利率偏低,还是资产周转天数较长;是资产负债结构不合理、财务成本较高,还是税收效应影响较大;是销售的产品结构出现问题,还是成本过高;成本过高是设计成本过高,还是生产过程中成本控制能力较差?诸多问题需要CFO从财务管理的角度去寻找解决途径。
话题三CFO相较COO、CIO的优势和劣势
CFO与COO是伙伴关系,两者的利益和目标是一致的,共同承担受托责任,为利益相关者创造价值。与COO相比,CFO是个财务专家,具备较强的专业理论知识和理财经验。但CFO对业务运营的熟练程度不如COO,对市场的认识和敏感性、对研发的技术支持、对生产运作过程的了解,通常也较COO略为薄弱,另外,其灵活性和视野也较C00略显不足。
与CIO相比较,在IT技术方面,CFO缺乏足够的专业知识,这影响了CFO在IT方面的专业判断和思维,好在IT知识现在越来越普及,只要CFO能够持续不断地学习与实践,也能够对企业的信息化作出较大的贡献。而CIO同样缺乏财会知识,特别是对管理会计和财务管理方面知识的欠缺,造成对业务的理解常常出现偏差。现在许多IT人员积极学习会计和财务管理知识,并且利用做信息化项目的机会参与实践,以填补自己财务会计方面的“短板”。事实上,当一位CFO或者CIO拥有另外一方扎实的专业知识时,企业信息化项目的成功率相对会有较大提高,对企业的价值创造也会成倍增长。
话题四CFO该如何历练自己的综合素质
1、自身素质。CFO走向CEO,首先要解决的是自身素质问题。由于专业教育大多偏向会计和财务领域,接触的实践也往往是会计核算和财务管理,所以CFO在营销和市场、研发和技术、生产运作和质量控制等方面缺乏理论知识和切身感受。CFO更多的是一个财务专家,从业务范围来讲是深而不宽、负责局部领域的运营;而CEO是一个通才,一个经营管理的决策者,从业务范围来讲是宽而不深,其面对的业务范围和需要解决的问题,数量和难度都要几倍于CFO。因此,CFO不但要强化自己了解和驾驭企业各个运作环节的能力,而且要加强心理承受能力的塑造和修炼,敢于面对困难,充分调动各方资源取胜。
2、企业运营的综合驾驭和控制能力。CFO变身CEO要解决对企业运营的综合管理和控制,以及业务运营中的敏感性问题。CFO要更多地关注市场推广、渠道架构整合梳理、新产品研发规划、技术升级与改进、生产流程再造、质量控制体系建设、专业人才聘请和培训、薪酬政策制定与绩效考核等内容。同时注意提高以下几方面能力:如销售规模持续停滞不前,如何解决;综合毛利率低下如何解决;研发技术如何突破瓶颈;薪酬制度如何设定;绩效考核如何推行等。
3、沟通和判断能力。CFO变身CEO,相对来讲工作范围由财务一个领域扩展到产、供、销、研、学等多个领域,除原已具有的谨慎、稳健、低调和务实作风需要继续秉承外,相应的CFO的判断能力也需要进一步扩展和提升,因为CFO已经习惯于在定量的财务信息中做出决策,当定性的信息充斥其间时,往往缺乏足够的判断力,表现出犹豫不决。
4、领导力和人才使用。从领导能力来看,CFO到CEO也还有一段路要走。要研究用人,利用中国式的思维和管理方法来经营管理企业。从财务管理一个领域到一个公司多个领域的聘人、用人、培养人,虽然有相通之处,但是范围宽广了许多,需要CFO多加历练。在团队建设、精神集聚、素质和业务技能培养等方面下功夫。
5、风险控制能力。CFO控制的风险主要是财务风险,变身为CE0后,风险控制范围由财务风险扩大为企业运营中所有的可控风险,包括对外投资项目的风险、固定资产和无形资产的投资风险、流动资金运作风险、收益分配风险,以及组织结构设计风险、业务流程控制风险、人力资源管理风险、产品决策风险和质量控制风险等,这就要求其具有更宽、更高的风险驾驭能力。
此外,CFO需要增强冒险精神和创新能力。CFO对会计原则中稳健性执行得较好,称之保守也不为过,一旦面对急剧变化的外部市场,难免有手足无措之感。面对稍纵即逝的商业机会,CFO需要具有一定的冒险精神和应对挑战能力,除了规避风险,还要善于驾驭和控制风险。CFO在变身CEO的过程中要超越自己,就要站得更高,从全局和战略的角度来看问题。冒险精神和创新能力体现在具有战略眼光的投资决策,不是“乱枪打鸟”,不是盲目一哄而上,而是具有专业化的多元化。
责任编辑 杨曼
2002年6月18日美国国会参议院银行委员会以17票赞成、4票反对通过由奥克斯利和参议院银行委员会主席萨班斯联合提出的会计改革法案-《2002上市公司会计改革与投资者保护法案》。为了吸引受重挫的投资信心,2002年7月25日美国众议院以423票赞成、3票反对,参议院以99票全票赞成的高效率迅速通过此议案。这一议案在美国国会参众两院投票表决通过后,由布什总统在2002年7月30日签署成为正式法律,称作《2002年萨班斯-奥克斯利法案》。
萨班斯法案的主要内容包括:设立独立的上市公司会计监管委员会,负责监管执行上市公司审计的会计师事务所;特别加强执行审计的会计师事务所的独立性;特别强化了公司治理结构,明确了公司的财务报告责任,大幅增强了公司的财务披露义务;大幅加重了对公司管理层违法行为的处罚措施;增加经费拨款,强化美国证券交易委员会(SEC)的预算以及职能。萨班斯法案第302条和第906条分别在民事和刑事方面直接规定了对上市公司的CEO和CFO的特别书证要求。其中,302条款明确了公司对于财务报告的责任:规定美国上市公司的CEO和财务总监CFO在其年度和中期财务报表中必须签名并认证,其财务报表完全符合萨班斯法案中有关规定,并不含有任何不真实的并导致其财务报表误导公众的重大错误或遗漏。如果将来发现有问题,CEO或CFO个人将对公司财务报表承担民事甚至刑事责任。
尽管萨班斯法案的颁布主要是针对数量众多的美国上市公司,但外国赴美上市的公司也要受到萨班斯法案的管辖。萨班斯法案的出现为全球资本市场带来了加强公司管理、信息披露和保护投资者利益的呼声。在全世界资本市场监管环境的改善过程中,越来越多地体现了萨班斯法案的精神。同时,萨班斯法案中有许多值得借鉴的公司治理和改革的条款,值得日益成熟壮大和不断国际化的中国企业去学习。
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