时间:2020-05-20 作者:本刊记者 李斐然
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摘要:
谭久均,中国钢铁企业十大巨头之一的湖南华菱管线股份有限公司(以下简称华菱管线)财务总监,参加工作24年来,一直在财会领域辛勤耕耘,从湖南省麻阳铜矿、湖南省冶金企业集团公司到湖南华菱钢铁集团有限责任公司(以下简称华菱集团)、华菱管线,亲历了国内第一家引入国际战略投资者的钢铁企业的成长与壮大,自己也一步一个脚印,迈上了“全国杰出会计工作者”的领奖台。
小试锋芒
1997年11月,时任湖南省冶金企业集团公司财务处副处长的谭久均受命参与组建华菱集团,新组成的华菱集团由原湘潭钢铁集团有限公司、涟源钢铁集团有限公司、衡阳钢管集团有限公司三家构成。作为财务总监的谭久均面临的首要任务是对华菱集团进行股份制改造,组建华菱管线并将其推向证券市场。
1998年春夏,谭久均带领他的财务团队夜以继日地设计着华菱集团的资产重组方案,马不停蹄地组织资产评估和财务审计,编制上市前3年的模拟会计报表和后几年的盈利预测表,制作股票发行申报材料。为了落实一两个关键数字,谭久均常常要调阅数万字的资料,从中国钢铁产...
谭久均,中国钢铁企业十大巨头之一的湖南华菱管线股份有限公司(以下简称华菱管线)财务总监,参加工作24年来,一直在财会领域辛勤耕耘,从湖南省麻阳铜矿、湖南省冶金企业集团公司到湖南华菱钢铁集团有限责任公司(以下简称华菱集团)、华菱管线,亲历了国内第一家引入国际战略投资者的钢铁企业的成长与壮大,自己也一步一个脚印,迈上了“全国杰出会计工作者”的领奖台。
小试锋芒
1997年11月,时任湖南省冶金企业集团公司财务处副处长的谭久均受命参与组建华菱集团,新组成的华菱集团由原湘潭钢铁集团有限公司、涟源钢铁集团有限公司、衡阳钢管集团有限公司三家构成。作为财务总监的谭久均面临的首要任务是对华菱集团进行股份制改造,组建华菱管线并将其推向证券市场。
1998年春夏,谭久均带领他的财务团队夜以继日地设计着华菱集团的资产重组方案,马不停蹄地组织资产评估和财务审计,编制上市前3年的模拟会计报表和后几年的盈利预测表,制作股票发行申报材料。为了落实一两个关键数字,谭久均常常要调阅数万字的资料,从中国钢铁产业战略到世界钢铁产业现状,从省政府经济社会发展规划到中央一些重大会议的文件,他都要一一浏览,从中捕捉有益的信息,融汇到华菱集团的发展蓝图之中。在将近一年的时间里,他每天的工作就是往返于办公室与中国证监会长沙特派办、省财政厅、省国(地)税局及各大银行之间,往返于长沙与下属三大钢铁企业所在地湘潭、衡阳、娄底市之间,往返于长沙与北京之间。1999年7月,华菱管线2亿股A股股票在深圳证券交易所成功发行,首发融资便高达10.6亿元。
谭久均领导的财务团队再接再厉,积极谋划再融资。2001年,成功完成股票增发工作,再次在股市融资11.6亿元;2004年,又成功发行公司可转换债券,一举融资20亿元。上市6年多,华菱管线从股市融资42.1亿元,也就是意味着华菱管线的自有资金增加了42.1亿元,华菱管线的投资风险由此大大降低。有了资金的支持,华菱管线2000年以来先后兴建了2座具有现代工艺水平的大高炉、6座炼钢大转炉,完成了涟钢超薄板、衡钢大口径无缝钢管、湘钢宽厚板等10多个国内影响较大的项目,工艺装备一举跨入国内一流水平,部分达到国际一流水平。华菱管线的钢产量、资产规模、销售收入分别由成立之初的200万吨、40亿元、49亿元跃升到2005年的845万吨、334亿元、286亿元,分别增长约323%、735%、484%,平均每年分别增长46%、105%、69%,在原材料价格大幅度上涨、钢铁产品价格大幅下跌,减利因素高达19亿元的不利情况下,实现利润8.3亿元,比成立之初增长128%,平均每年递增18%,同口径比较平均每年递增93%。华菱管线由一个名不见经传的小钢铁企业一举成为全国十大钢铁企业之一。一连串的动作体现了谭久均清晰的理财思路:理财重在生财,生财重在资本运作,资本运作以产业经营为基础。
风生水起
经过7年的发展,华菱管线已经跻身全国10大钢铁企业,2006年的钢产量有望达到1000万吨。但同时华菱管线的劣势也十分明显:首先,其所在的湖南省“缺煤少矿”,没有资源优势,矿石大部分要从澳大利亚等国进口,煤要从山西、河南等北方省份运来;跟沿海钢铁企业相比,没有运输优势,其平均运输距离是1000多公里,比沿海和北方的钢厂要长一倍以上,仅运输费用一项,吨钢成本就要比别人高出400元。其次,华菱管线的市场主要在中南、华东和西南地区,但其东有宝钢,南有韶钢、广钢,西有攀钢、昆钢,北有武钢,处在大钢铁企业的包围中,市场不断被对手“蚕食”。面对这种态势,今后的路该怎么走?能不能在激烈的市场中立于不败之地?谭久均提出了“冲出重围,走向世界”的战略构想。他认为如果能引进国外战略投资者,在原材料采购、产品销售、技术和管理等方面形成战略联盟,那么华菱管线的产品成本就会大大下降。他的设想得到了集团管理层的认同。
总部设在英国的米塔尔钢铁公司(以下简称米塔尔)很快进入了华菱管线领导者的视线。1989年,米塔尔才400多万吨的钢产量,可1990年以来,这家公司先后以较低的成本,在美洲、欧洲、非洲、亚洲的15个国家接连投资收购了16家钢铁企业,钢铁年产能达7000万吨,2004年实现销售收入315亿美元,盈利70亿美元,相当于我国钢铁行业总利润的一半,一跃成为世界钢铁行业的头号选手。作为中国钢铁产业的“黑马”华菱管线,能否与世界钢铁产业的“黑马”米塔尔并驾齐驱,实现双赢呢?
高手过招
2004年7月,华菱管线与米塔尔的“跨国之恋”正式展开。谈判进行得很艰难,双方在文化和理念上的差异、利益冲突等都给谈判带来了诸多困难,谈判的焦点是股权转让价格和未来华菱管线公司法人治理结构问题。
谈判伊始,华菱管线处于极为不利的位置。由于中国股市连年低迷,华菱管线当时的股票价格已经跌破了每股净资产。米塔尔的谈判代表坚持用“国际眼光”来看待中国股市,认为股票市值即企业价值,主张按当时的股价收购华菱管线的股份。作为中方主要谈判代表的谭久均在谈判中敏锐地抓住了米塔尔急于想在中国钢铁市场取得一席之地的心理,死死咬定“每股出让价格=每股净资产价格+每股未来收益”的公式不动摇。他向外商们仔细讲解了中国股市与国际股市的差异,分析了中国钢铁股股票价格与价值背离的原因。他的唇枪舌剑被外商笑称为“生动的中国特色社会主义理论启蒙教育”。
外商们认可了谭久均的公式,但双方又在“每股未来收益”的确定上发生了严重分歧。米塔尔竭力想压低股权溢价,而谭久均却给对方编制出了一套《华菱管线未来十年盈利能力预测书》。为了维护本企业的利益,他必须把预期数据估计得尽可能乐观一些。而为了使谈判能够顺利进行,他又不得不认真度量米塔尔的心理承受能力。一个财务总监平衡协调各方利益关系的技巧在这里表现得炉火纯青。对米塔尔“未来10年中国将长期处于钢铁市场的低迷期,钢材平均降价幅度将远远超过50元/吨”的判断,谭久均抛出了两组硬数据:一是钢铁消费量与GDP增长速度的关联度极大,中国未来10年GDP的年平均增长速度不会低于8%,年钢铁需求量每年必定增长10%;二是完成工业化进程,美国消耗了70亿吨钢,日本消耗了50亿吨,中国这样一个大国少说也要消耗100亿吨以上。而1950年到2004年的50多年间中国一共才消耗掉20亿吨钢,即使从2005年起平均每年消耗3.5亿吨,剩下的80亿吨钢铁的需求量足以支撑中国钢铁产业23年的好光景。对此,米塔尔从美国请来了安永国际会计师事务所,花了3个多月时间进行验证,结果是,谭久均提出的假设和数据全部得到认可。
公司治理结构安排的谈判更加白热化。“公司治理结构涉及到人事安排问题,说到底是争夺控制权的问题,”谭久均说,“转让价格的高低只是眼前利益,人事安排却是长远利益。”华菱管线人事安排的底线是董事、监事按股权比例分配,董事长和财务总监由华菱集团派出。米塔尔一开始提出,董事长由华菱集团委派,但财务总监必须由他们来委派。谭久均提出董事长、财务总监都由华菱集团委派,总经理由米塔尔委派,其他副总经理双方各派一半。米塔尔又退一步,说董事长、总经理给你们,我们只要一个财务总监算了。谭久均在财务总监由谁委派的问题上据理力争,他认为财务总监只有由中方委派才能在企业战略的制定、经营管理和资金链条等方面发挥更大的作用。
谈判前后进行了7轮,其中两次中断谈判。谭久均在“眼前利益适当让步,长远利益不让步”的原则下,适当做出了让步。最终的谈判结果还是谭久均达到了目的,董事长、财务总监由华菱集团委派,总经理由米塔尔提名,但必须是华菱管线内部的人,副总双方各提名50%。
提到谈判成功的经验,谭久均总结了四点:一是谈判之前要精心准备,比如说至少要把自身的家底、未来的发展规划和利润水平这些基本的、对谈判有用的数据搞清楚。还要注意做到知己知彼,不仅要了解自己现在和未来缺什么、需要什么,还要确切了解对方有什么等等。二是在谈判之前要摸透对方的心理,了解他的“软肋”在何处。三要掌握各方面的知识,如法律、财务、管理、证券、钢铁生产技术等,以及双方所在国家的政治、经济、军事、国情知识等等,作为交流基本工具的英语也显得尤为重要。四是谈判要讲究艺术。在整个谈判过程中尽可能营造出轻松、和谐的氛围,在谈判快要出现僵局时可以暂停或换个话题,免得再次陷入僵局。
天高海阔
2005年1月14日,华菱集团与米塔尔终于成功签署股权转让协议。由于坚持了谭久均“每股出让价格=每股净资产价格+每股未来收益”的股权转让价格公式,华菱集团避免了减少收益1亿多元的损失。
“跟米塔尔的联手是一个双赢的项目,”谭久均说,“对我方来说,第一,可以共用其采购系统,降低采购成本。2005年,米塔尔给我们的吨矿成本要比原来低120元钱,按此计算,估计2006年仅此一项就可节约采购成本3.6亿元。第二,可以共用销售系统,扩大销售量。米塔尔在全世界15个国家和地区有钢铁公司,我们的产品可以利用他的销售网络销到国外去。第三,引进了6大先进钢铁生产技术,填补了国内空白,提高了我们的产品档次和核心竞争力,增加了产品附加值。第四,引进了先进的管理经验,加强了内部管理,提高了管理水平。”
作为在中国A股市场上第一个引入境外战略投资者的钢铁上市公司,华菱管线给中国的钢铁工业投下了一颗重磅炸弹。华菱管线为钢铁行业引入国际战略投资者也起到了示范性的作用,2006年2月24日,阿赛洛中国控股(卢森堡)有限责任公司与莱芜钢铁股份有限公司正式签署了股份购买合同。中国钢铁企业已加快了重组并购的脚步。
擅长资本运作的谭久均并未就此停住脚步。根据华菱管线“十一五”发展规划,在未来5年,华菱管线将至少需要融资160亿元来进行产品深加工方面的技术改造。钱从何来?肩负着重大历史使命的谭久均认为惟一的出路就是推动华菱管线在境外上市或者创造条件在境内直接融资。相信在不久的将来,这些都会成为现实。
“浏阳河,弯过了九道弯,五十里水路到湘江……”华菱管线的三大子公司都在湘江或其支流边上。一代伟人曾站在江边发出了“问苍茫大地,谁主沉浮”的慨叹。转型期的中国经济也同样在“拷问”着中国的CFO们。谭久均和华菱管线用实践已经给出了响亮的回答:资本说话的市场经济时代,资本运作之手将会在企业的兴衰中发挥越来越大的作用。
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