时间:2020-05-20 作者:叶友 陈明 任梦杰 (作者单位:中国工商银行牡丹卡中心中国人民大学商学院会计系)
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摘要:
“穷国办大教育”是我国的现实。由于教育经费有限,国家不可能包揽一切,因此我国提倡“两条腿走路”,其中的“一条腿”就是积极鼓励和支持民办教育。近20年来,我国民办教育迅速发展,从非学历的文化补习机构到职业教育和职业培训,已经推进到了高等教育领域。1997年,国务院颁布的《社会力量办学条例》是新中国第一个规范民办教育的行政法规,2002年年底颁布的《民办教育促进法》则标志着中国民办教育进入了法制化发展的新阶段。
南洋教育集团曾是我国最大的民办教育机构之一,在全国拥有10所基础教育学校和2所高等学校,被视为我国民办教育的成功典范。南洋教育集团正是在国家鼓励和支持民办教育的背景下成立并采用教育储备金模式而逐步成长起来的,最后却由于管理不善而难以为继,并引发了一系列影响社会稳定的不良事件。透过南洋事件我们看到,我国的民办学校应该在非营利的指导思想下完善法人治理结构,扩展融资渠道,控制资金的使用和回收,促使民办教育健康发展。
南洋事件
(一)花开花落:陷入瘫痪的南洋教育集团
南洋教育集团的前身为1993年任靖玺投资4000万元所创办的山西南洋国际学校。从1996年开始,南洋教育引入企业机制,确立了...
“穷国办大教育”是我国的现实。由于教育经费有限,国家不可能包揽一切,因此我国提倡“两条腿走路”,其中的“一条腿”就是积极鼓励和支持民办教育。近20年来,我国民办教育迅速发展,从非学历的文化补习机构到职业教育和职业培训,已经推进到了高等教育领域。1997年,国务院颁布的《社会力量办学条例》是新中国第一个规范民办教育的行政法规,2002年年底颁布的《民办教育促进法》则标志着中国民办教育进入了法制化发展的新阶段。
南洋教育集团曾是我国最大的民办教育机构之一,在全国拥有10所基础教育学校和2所高等学校,被视为我国民办教育的成功典范。南洋教育集团正是在国家鼓励和支持民办教育的背景下成立并采用教育储备金模式而逐步成长起来的,最后却由于管理不善而难以为继,并引发了一系列影响社会稳定的不良事件。透过南洋事件我们看到,我国的民办学校应该在非营利的指导思想下完善法人治理结构,扩展融资渠道,控制资金的使用和回收,促使民办教育健康发展。
南洋事件
(一)花开花落:陷入瘫痪的南洋教育集团
南洋教育集团的前身为1993年任靖玺投资4000万元所创办的山西南洋国际学校。从1996年开始,南洋教育引入企业机制,确立了“集团投资、连锁办学、专家治校、滚动发展、适度产业化”的教育投资经营模式,在把教育作为集团主导产业的同时,着力于科技产业投资。现在的南洋教育集团拥有北京南洋教育投资有限公司、北京南洋教育管理有限公司、北京南洋科技投资有限公司。这三家公司是南洋所办学校以及各地分公司的股东。由于引进企业机制并采取了“教育储备金”模式,其投资效应迅速放大,十年间先后在太原、大同、无锡、洛阳、青岛等地建成10所民办学校和2所民办高校,拥有16000多名在校生和2600多名教职工,教育资产总值逾10亿人民币,成为国内最大的民办教育机构。然而,自2005年秋天以来,维持学校运转的资金链条开始断裂,山西、辽宁、山东等地的分校先后发生了学生家长纷纷上门索要教育储备金的事件。
任靖玺是南洋教育集团的创办人,也曾是集团惟一的股东,但到2003年却开始萌生退意。2003年12月15日,南洋教育集团和北京中亚财富投资有限公司签订《转股协议补充协议》,任靖玺将南洋集团70%的股权零价格转让给中亚财富,12%的股权赠予南洋高管人员,个人仅保留18%的股权。2004年7月15日,任又将其持有的18%股份赠予南洋部分高管人员,不再持有集团股权,也不再参与管理,彻底退出南洋集团。2005年9月,南洋学校储备金事件发生后,集团前任总裁帅建龙再度将股权转让给蒋国斌,自此蒋入驻南洋,成为新的大股东兼总裁。从短时间之内的数度股权转让,并且是无偿转让,隐约可以看到集团创始人已是迫不及待地要脱手南洋了,曾经在自己襁褓里长大的“孩子”竟成了“包袱”。可见,南洋今天出现危机并非偶然,早在2003年甚至更早就已经埋下了伏笔。
“三军失帅,其战也必败”。频频的人事更迭导致管理的混乱无序和对下属公司及学校的失控。以青岛南洋学校为例,从2005年8月30日家长首次集中到学校要钱以来,短短一个月内已更换了五任校长,南洋教育集团也先后派出三位副总裁到青岛处理问题,但这一系列“救火”行动并未取得成效,学校仍无力偿还储备金。青岛南洋学校不得不于2005年9月26日下午提前四天进入“十一”假期。长假过后,返校的学生不足七成,很多都已转走,一些老师也陆续离开。到了10月29日,当地政府正式宣布青岛南洋学校停办,有关欠款待学校资产清算后通过拍卖进行偿还。
据当地教育部门统计,位于太原的山西南洋学校欠家长们到期的储备金近1400万元,加上未到期的则达到7000多万元;大同和青岛两处分校需要逐步偿还的储备金总额均达到1亿多元。学校不仅无力返还储备金,连日常的运营资金也周转困难,就这样,曾被誉为中国民办教育航空母舰的南洋学校逐步陷入了瘫痪。
(二)南洋集团资金的来龙去脉:教育储备金——失败的罪魁
1993年任靖玺投资创办第一所南洋学校时就遇到了融资困难:银行不给贷款,资本市场更是没有民办学校的融资渠道,而仅靠自有资金又无法满足不断扩张的需要。因此,教育储备金就成为南洋学校的主要筹资方式,即以自愿为前提,学生入学时由家长一次性支付一笔教育保证金给学校(又叫“支援建校借款”),依各分校情况从8万元到32万元不等;学校将这笔钱用于建设和运营,到学生离校时或协议确定的期限到期时全额返还,学生在校期间的生活费、学费等则全部免除;学校收到钱后交给集团,当储备金到期时,集团再根据学校的报告将钱拨下来。很显然,这种方式筹集到的资金是无需支付资金成本的:学校一次性收取储备金,使用期间没有利息费用,仅于到期时返还本金。只要能够保证招生数量,学校的资金来源就不成问题;只要进来的学生不少于出去的学生,学校就能运转起来。20世纪90年代中期,我国金融业高息揽储,仅以20%的存款利息一项就可以在一定程度上维持学校运转,到了20世纪90年代末,国家宏观调控后,利率一路下降,如果新进的资金量缩小,正常的资金链就会中断,危机随时可能爆发。仍以青岛南洋学校为例,当年招生红火、储备金收大于支的时候,南洋教育集团总部以“调拨款”名义将大量现金抽调至北京南洋教育投资有限公司、北京南洋教育管理有限公司以及全国其他一些南洋学校。但是现在,相当一部分储备金已到期,南洋集团却无法把钱拨回学校。
那么,这些钱用到了哪里,又是怎么用的呢?在尚未掌握内情的情况下,我们可以做如下三种假设:第一,由于不断开办新学校,规模迅速膨胀,投资巨大,但新办学校招生数量并没有按照预期同步增长,从而导致投向新办学校的那部分资金无法收回,甚至那些已办学校也出现了新招学生人数下降,从而导致了整个集团的入不敷出;第二,将储备金存放银行,但利率的降低使这种方式不能给学校带来丰厚的利息收入。第三,南洋集团可能利用上交的教育储备金投资高风险项目,但是投资失败,不仅没得到较高收益,而且还损失了本金,同时银行又不向民办学校提供贷款,南洋集团的运营资金不足,应该偿还学生家长的储备金到最后成了破碎的泡沫。不论实际情况是上述的哪一种或哪几种,都引发我们对民办教育诸如民办学校的资金来源和投向、法人治理结构等相关问题的思考。
民办教育的资金来源与资金管理
资金链的断裂是南洋事件的导火线。民办学校由于没有财政拨款等稳定的经费来源,其资金链更多是和教育市场紧密相连的,通过投资(硬件设施、师资建设、广告宣传等)——学校运营——部分收回投资——再投资一系列活动实现资金回收。由于公立学校的垄断地位、名校办“民校”的挤压,还有普通民办学校教育市场所存在的激烈竞争,使资金链蕴涵了较大的风险。
(一)民办教育的三种筹资模式
民办教育一起步就面临着资金问题,如果资金不足,教学质量势必受到影响,也就很难谈到扩大发展了。但是,民办教育的性质似乎使其受到先天的融资制约:因为是民办教育,得不到财政支持;因为不以营利为目的,个人或社会资金的进入较为有限;因为是公益事业,不能抵押贷款,无法从银行融资,也不可能通过资本市场筹集资金。种种约束条件下,我国目前的民办教育基本有如下三种融资模式:
1、民办公助模式。政府将一些经营较差的公立学校,通过实验的方式,给学校很大自主权,实行民办经营。这种模式本来就起因于国家教育资金有限,即便国家再给予支持,也是有限的。
2、多渠道股份投资模式。政府以外的多种方式投资办学,包括企业办学、有实力的个体经营者办学,有条件的专家、学者个人融资办学等。这是真正意义上的民办学校,但仅仅依靠企业和个人,往往一开始资金来源渠道就有限,规模也很小,当学校发展到一定规模时,更会受到资金的掣肘。
3、教育储备金模式。这是南洋集团运用的一个主要方式,对其管理不善也是导致南洋集团最终陷入泥沼的主要原因。在这种模式中,学生入学时学校向家长收取高额储备基金,基金的利息或经营收益用于学校的运作;学生毕业或离校或约定日期到期时,学校将储备基金按照约定如数退还给家长。这种方法最早由广东英豪学校运用,后来被南洋集团发挥得淋漓尽致。教育储备金模式是风险很高的一种筹资模式,它就像一场击鼓传花的游戏,如果没有其他资金来源或者储备金运作效果不理想,一旦招生下滑,资金链就会断裂。
(二)改善民办教育资金管理的几点建议
民办教育机构不是政府教育部门所设立的,而是在公立教育不能从数量上和结构上满足社会需求的情况下,从民间自发产生的,可以说民办教育是市场的产物。因此在思考民办教育资金管理时,应该以教育市场为中心,学校在为社会提供教育机会的同时合理收费,以满足自身的发展需求。综上,笔者提出几点建议:民办教育属于公益性事业,国家在土地使用、税收等问题上应予适当优惠;放宽融资限制,真正落实金融机构的信贷支持;教育行政部门可制定相应的收费标准进行指导和监督;鼓励民办学校从收费中提取一定比例的发展基金,用于日后扩大教育规模;要求民办学校建立风险基金,用于资金链出现危机的情况下化解问题;严格限制富余资金的使用,学校作为独立法人应该对资金拥有完全的控制权,不得被出资人挪用,不得投资与教育无关的高风险项目,以确保民办学校资金链的安全运转。
民办学校的法人治理结构
南洋事件的发生,很大程度上是因为法人治理结构不明晰,多头管理,制度混乱。据了解,南洋集团办学采取“双法人”模式,先在要开办学校的地方注册一个教育公司,再由该公司注资成立民办学校。而该教育公司的股东则是集团总部的北京南洋教育投资、北京南洋教育管理和北京南洋科技投资三家公司中的一家或几家。于是形成了这样一种格局:大股东投资于当地公司,由当地公司举办当地学校,当地学校向当地公司上缴收入,出资人的利益可以通过公司来获得。另外,本来变更学校举办人需要通过教育主管部门重新审核,但是,如果通过股权转让更换公司股东,实质上也就变更了学校的举办人,而这种方式只要进行工商登记,并不需到教育主管部门重新审核。通过这种方式便钻了法律的漏洞,使得民办学校在资金使用上为所欲为。
《民办教育促进法》指出,民办学校是“国家机构以外的社会组织或者个人,利用非国家财政性经费,面向社会举办的学校及其他教育机构”,并在第五十一条中明确指出:“出资人可以从办学结余中取得合理回报”。但是,教育作为一个特殊行业,终究不能纯粹以营利为目的。为了不使学校成为不顾教育质量而一味追求利润的工具,这种回报应该是由学校自主决定的对出资人的回馈,而不能是出资人提供资金的必要条件。要做到这一点,必须依靠更合理的治理结构。对民办学校的治理结构可从内、外两个角度考虑。外部治理主要依靠国家政策法律的规范,落实《民办教育促进法》,严格执行《教育类民办非企业单位登记办法》,认真审查民办学校出资人的资格,限制资金使用和流向;内部治理则通过建立董事会、监事会以及相应的管理制度,完善治理结构。具体来说有几点建议:其一,民办学校应是独立的法人,对举办者投入的资产、受赠财产和办学积累,享有法人财产权;其二,营利性机构不得涉足教育领域,如果由公司或企业创办学校,那么必须在企业下设立独立基金作为出资人,且基金实行独立核算与管理,没有义务向企业分配利润;其三,如果由个人出资创办学校,那么他可以作为董事参与管理,但不得把民办学校视为个人名下的资产,也不得与个人的其他投资项目之间进行资金转移;其四,民办学校应成立由出资人组成的董事会,负责学校的办学方针、资金筹集和运用、人事和管理制度等重大决策,各位董事的表决权不以出资金额为依据,由董事会任命校长负责学校的日常事务;其五,民办学校应成立监事会,由家长代表、教育界知名人士、政府相关人员组成,负责监督董事会的执行情况,杜绝假公济私、滥用资金等现象。
责任编辑 刘莹
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