时间:2020-05-20 作者:余应敏 孟丽荣 (作者单位:中央财经大学会计学院)
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摘要:
近年来,平衡计分卡(BalancedScorecard,简称BSC)逐渐成为业界的一个热点话题。它是由美国卡普兰(Robert,S,Kaplan)和诺顿(David.P.Norton)两位学者于20世纪90年代提出的一种先进的战略管理工具。根据Gartner Group的调查结果,截至2000年止,在《财富》杂志公布的500强企业中,有近70%的企业采用了BSC系统,《哈佛商业评论》更是将之赞誉为“过去75年来最具影响力的管理工具”之一。作为继ERP之后备受业界关注的管理工具,BSC的优势何在,局限在哪里?理想和现实之间还有多大距离?
一、平衡计分卡:一种设计先进的理想化管理理念
知识经济时代的来临,要求企业既擅长利用传统财务管理能力,更应具备非传统财务资源的开发与管理能力,如开发新产品的能力、员工的技术与工作热情、客户的忠诚度、信息技术的掌握等。这些能力虽为构成企业未来核心竞争力的关键因素,与企业报告使用者的经济决策也显著相关,却因难以货币...
近年来,平衡计分卡(BalancedScorecard,简称BSC)逐渐成为业界的一个热点话题。它是由美国卡普兰(Robert,S,Kaplan)和诺顿(David.P.Norton)两位学者于20世纪90年代提出的一种先进的战略管理工具。根据Gartner Group的调查结果,截至2000年止,在《财富》杂志公布的500强企业中,有近70%的企业采用了BSC系统,《哈佛商业评论》更是将之赞誉为“过去75年来最具影响力的管理工具”之一。作为继ERP之后备受业界关注的管理工具,BSC的优势何在,局限在哪里?理想和现实之间还有多大距离?
一、平衡计分卡:一种设计先进的理想化管理理念
知识经济时代的来临,要求企业既擅长利用传统财务管理能力,更应具备非传统财务资源的开发与管理能力,如开发新产品的能力、员工的技术与工作热情、客户的忠诚度、信息技术的掌握等。这些能力虽为构成企业未来核心竞争力的关键因素,与企业报告使用者的经济决策也显著相关,却因难以货币计量而未列入传统财务报表或纳入传统考核指标,影响了传统财务报表信息作用的有效发挥。为帮助高级经理迅速了解整个业务战略管理绩效,卡普兰和诺顿提出了BSC;后经过进一步的修订完善,又设计出用于战略管理系统的战略BSC。它是在综合分析企业内外环境与所有资源的基础上,将企业的目标归结为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个基本方面,帮助管理者从一系列控制指标、业绩动因及其因果关系链入手,理解并把握经营成功的关键因素,促进企业价值持续提升的一种业绩评价与资源管理系统。BSC有助于克服高管人员的“部门主义”倾向,使企业高管人员形成团队,综合考虑各种衡量标准,平衡各种相互冲突的指标,从而避免出现以牺牲一项目标为代价换取另一目标实现的次优方案情形,达至企业整体最优的结果,并保持与环境的动态协调与平衡。
BSC试图平衡财务与非财务、经营性与非经营性、行动导向与监督性措施间的关系。它假定所有员工都会采取必要的行动以实现组织目标,所设计的绩效考评指标也主要用来引导员工努力实现企业的发展蓝图。BSC的指标体系主要包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长(或创新与提高)等四个方面。一般而言,(1)财务业绩评价指标反映企业的战略、策略对增强企业盈利能力的贡献,说明已采取行动所产生的结果,按其作用不同分为四类:根据企业产品或服务所处寿命周期的阶段不同确定的收入增长指标、生产管理效率指标、资产利用能力指标和盈利能力指标。(2)客户业绩评价指标包括市场份额或市场占有率、客户保持率、客户获取率、客户满意度和客户盈利能力。(3)内部业务流程业绩指标包括创新环节评价指标、经营过程业绩衡量指标和售后服务指标。(4)学习与成长业绩指标包括职工能力核心指标、信息系统能力指标和激励、权力和协作指标。在上述四个指标体系中,财务业绩指标体系是根本,客户业绩指标是关键,内部业务流程业绩指标是基础,学习与成长业绩指标体系是源泉。
与传统的业绩评价体系相比,BSC的优势在于它通过引入非财务考核指标、强调指标间的战略相关性,为管理者构建了实施战略的支持框架:(1)将企业的远景和长期战略置于中心地位,弥补了传统管理体系均由财务评价指标构成的缺陷。通过战略地图与计分卡描述战略在企业各层面的实现,使企业聚焦于战略,再转化为具体目标与可测评指标,将之与员工的激励相联系,确保日常业务运作与企业经营战略保持一致,使评价指标、企业行动与战略之间保持较强的关联度。因此,BSC不仅是绩效评价系统,更是战略管理工具;一个设计良好的BSC能透过评价指标清楚看出企业的战略。(2)可望实现企业长短期目标之间的平衡。BSC克服了传统业绩评价方法只注重短期目标的缺陷,期望根据企业的战略目标,找出成功的关键因素及相关评价指标,通过员工报酬与评价指标的有机联系促使员工采取必要行动实现这些目标,从而将企业的长期战略目标与短期行动有机地结合起来。(3)可望实现成果与动因间的平衡。BSC按照所追求的成果与其动因间的因果联系构建业绩评价体系并兼顾指标间的相关性,可望实现成果与动因间的有效平衡。(4)可望实现评价过去与预测未来间的平衡。BSC兼顾了超前与滞后指标,可以帮助管理者预测未来和有效评价过去。(5)可望实现内外部考核之间的平衡。BSC既关注企业内部经营的结果,更重视外部股东、顾客,并以全新的战略眼光重新认识内部;关注企业内部流程以及员工的学习与成长过程,从而使评价指标更全面、科学。(6)构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系。BSC明确提出以非财务指标作为业绩评价指标,从而可以更好地引导企业的经营行为,促进企业内外部间、财务结果及其执行动因间的平衡和全面发展。
二、平衡计分卡难以“平衡”:到底“卡”在了哪里
应当说,BSC提供了一种较为科学的将企业长远发展战略同日常经营管理相结合的理想模式,为企业管理者实现战略管理目标提供了又一条可借鉴的路径。然而笔者不无遗憾地发现,自BSC提出至今,许多企业曾经实施过BSC,但成功应用的范例并不普遍。可见,BSC虽有诸多优势,但要真正成功执行它,其难度异常之大。
1、目标多元化,指标难量化。BSC涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长4套共20多个业绩评价指标,如每个指标都被测评,企业就需要同时追求众多目标。如果其间不能都表现为正相关关系,执行者就会失去行为准则而茫然无措,相反,如某些指标不被测评,则其就不能参与“平衡”。况且,BSC没有系统的衡量标准,执行中难免带有较强的主观色彩,从而只具有相对的准确性;有些指标是很难量化的,如员工满意程度与受激励程度等指标。BSC要确定结果与驱动因素之间的关系,而此种关系往往并不明显或不易量化,这便降低了考核的准确性和实用性。贯穿BSC的因果关系链无法做到真实可靠,要想积累足够的数据证明BSC各评价指标之间存在显著的相关关系和因果关系,可能需要很长的时间。即使人们明确了BSC中的因果链,也确定各绩效指标间的关系呈正相关,企业的最终绩效如何评定仍是一个问题。因为最终得分只有一个,如果此得分是BSC中所有被测评指标的函数,我们就必须要明确它们之间的函数关系式,特别是各指标的权重;而权重的制定并没有一个客观标准,这就不可避免地使测评结果带有浓厚的主观色彩。Jensen(2001)认为,只要没有明确指定各指标的权重,BSC就不会有真正的“平衡”。为此,有必要放弃权重思路,设置一个处于首要地位的单一指标来评价企业的成绩,为战略任务中的关键指标设定最低临界水平。平衡意味着资源和注意力的分散,运用不当,可能会致命。上述问题未得到解决之前,BSC很难实现真正的“平衡”。
2、理念落实难度大,成本效益需筹划。BSC要求企业从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个方面考虑战略目标的实施,除需要深刻理解企业的战略目标外,还需要为每个部门制定详细而明确的分解目标和指标体系,这需要投入大量的人力、财力和物力。确定合适的关键绩效指标(KPI)与战略的关联度,也是一项高难度工作,往往要借助有经验的咨询顾问的支持。BSC对原始基础数据的搜集与分析极其全面,要求企业具备较高的系统性与结构性,但很多企业往往只有类似于DI丫的系统,不能自行收集到必备的数据。尽管有不少供应商提供BSC所需要的软件和解决方案,或提供计划、数据整理和报表显示功能,但其目标客户通常是《财富》100的企业,价格之高可想而知。另外,将BSC运用于企业预算中会使企业的战略意图变得明显,一旦被竞争对手获得,对企业而言也是一种成本。显然,实施BSC首先是成本而非效益,而且其效益的产生往往滞后较长的时间,在投入与产出、成本与效益之间存在较大的风险区间。因而,BSC可能对大型企业集团较为适合,而对处于成长中的广大中小企业不一定有效。
3、虽然战略非万能,但无战略难平衡。BSC是一套战略执行的管理系统,实施BSC的前提是企业已有清晰的、行之有效的战略目标。企业战略可以指导企业组织所有的行动,确保各部门、每位员工的活动都围绕战略进行,企业的所有资源都充分服务于企业战略。如不重视或不懂战略和战略管理,对战略采取回避态度,BSC将难以奏效。不同的企业面临不同的竞争环境,需要不同的战略,因而,构建BSC导向战略管理系统,进行适当的战略分析、战略选择、战略执行和战略控制/评估和反馈,从而将战略演绎为实效行动,是实施BSC的难点。对于无明确的组织战略,管理者缺乏分解、沟通战略和指标创新的能力和意愿的组织而言,BSC并不适合。原因很简单,没有战略,企业的活动就没有主心骨,企业的资源不能凝聚在战略上,非战略性投资所造成的浪费、部门各自为政、不能正确地对待学习等问题就难以解决,企业效率就不会提高。
4、逻辑推演理念新,包医百病路难行。作为一种管理理念,BSC并不是包医百病的“灵丹妙药”。BSC选定的四个维度与企业价值模型的主要变量间缺乏内在一致的逻辑联系;而顾客、内部流程、学习成长等非财务维度也仅是经营战略的手段,决不是目标。“战略是目的,BSC是手段”,欲以BSC弥补战略管理的不足必然会失之于“本末倒置”。同时,面对瞬息万变的全球化市场,企业在进行战略管理时,仅考虑上述四个维度内容,并将之作为惟一的方案是远远不够的。“百密难免一疏”,笔者以为,为了实现逻辑上的平衡,BSC忽略了对企业经营和股东权益至关重要的风险控制等关键因素,或是重视不够。
显而易见,BSC并未提供适用于所有企业的、可以直接应用的实施与解决方案,而只是一种需要管理者根据实际情况进行探索实践、将影响企业战略发展与经营的诸多(也并非全部)因素与绩效考评相结合的一种管理理念。如果将其直接作为任务清单加以管理,其结果将只能招致失败。
三、推进BSC本土化,从理想到现实决非“一步之遥”
BSC自2001年传入我国后,迄今为止真正成功实施BSC的范例并不多见,且实务中也主要将其作为综合绩效考评的工具,很少上升到战略管理层面。笔者认为,除了BSC自身存在的缺陷外,我国企业特定的经营管理理念、内外部管理环境、技术局限也严重制约着BSC效果的发挥。
1、苛刻的运行环境,客观上限制了BSC在我国的广泛应用。“平衡”需要一个健康完善的组织管理基础和较为完整而明晰的价值链作基础,并通过价值链各个部分的影响传递实现其功效。实施企业内部应具备健全的配套制度,如财务核算体系的运作、管理信息系统的完善、内部业务流程管理及人力资源管理等;企业的战略目标应能层层分解,并可与部门、个人的目标达成一致;同时企业应具有良好的内部经营环境,包括健全的企业文化、完善的管理制度和先进的信息系统,充分考虑并正确对待实施的投入与获得收益之间的关系,使BSC思想深入企业各级管理层和员工,将其视为日常管理工具。显然,BSC更适用处于生命周期成熟阶段的企业。
2、我国企业应用BSC尚存在信息技术障碍。作为一种以信息为基础并最终落实到绩效考核上的管理工具,BSC对企业信息系统的要求较高。如前所述,BSC的编制和实施涉及大量的绩效指标数据的取得与分析,通常非人力可为,往往要借助管理软件辅助实现。另外,如果设计与推行的考核指标精度不够,还会导致经营管理活动与企业战略目标发生重大偏差,因而还需要借助外部的专业咨询服务加以实施。显然,编制一个适合企业特定经营环境的、行之有效的BSC信息管理系统,既需要专业研发能力,更需要专业的管理咨询服务,二者不可或缺。然而,勿庸讳言,我国目前管理软件的开发和研究发展还相对滞后,新生BSC咨询机构的专业经验和水平尚不足以确保BSC的有效实施。同时,以技术形式表现的软件开发、维护和咨询服务等投资与企业收益回报之间的相关关系又较为隐蔽、滞后,投入产出不直接相关使BSC的执行随时面对“中途夭折”的风险考验。
3、管理思想与企业文化的相对落后,制约了BSC在我国的普及推广。BSC是植根于西方国家长期以来严格、规范而科学的管理理论和企业管理实践,它固化了西方企业中先进有效的生产流程管理、集成了现代管理理论的最新成就,是企业与社会发展到相对成熟阶段的产物。而目前我国许多企业尚不具备实施BSC的一些先决条件,即便能从技术层面解决管理问题,如果管理思想不做彻底转换,也会有“拔苗助长”之嫌。这不仅是我国与西方企业在管理技术及相关服务体系上的巨大落差,更是我国经济发展水平、社会进步程度决定的管理思想与服务意识上的本质差异。特别是我国仍处于市场经济的转轨时期,在管理思想未被广泛、深入发展的情况下,盲目实施BSC,极易出现“东施效颦”的俗套,更存在着巨大的泄漏商业秘密的潜在风险。
4、认识不到位、对BSC理解上的偏差,阻碍了其理想效果的实现。我国许多企业在运用BSC时,未从战略指导的高度审视BSC,更没有意识到实施BSC对企业是变革,导致实施的结果差强人意、或与理想状态相去甚远。常见的认识误区有:(1)将BSC作为一项绩效考核的任务清单,未认识到它更多的是一种管理理念,因而未根据企业的具体实际选定切实可行的绩效考核指标,更没有根据企业内外部环境的变化,及时沟通、反馈、修正考核指标。(2)没有将战略因素纳入BSC的执行中,缺乏明晰的战略指导,指标制定与选择等工作偏离了企业的战略目标,甚至背离企业的价值观和文化。(3)由人事部门而非企业的主要管理层来主导企业BSC的制定、执行和修订。BSC的实践价值在于把战略方法和财务控制能力相结合,为此,需要从战略的高度重新理解和研究业绩评价,应由企业的行政主管出任“导演”,各职能部门负责人担当主角。仅由人力资源部发起并主导实施BSC,由于缺乏保障有力的执行能力,注定难获成功。(4)未能对组织体系进行必要的变革,以建立起适应BSC信息传递与沟通反馈要求的健康有效的组织基础。在传统多层次职能管理的组织框架下,企业的战略目标和考核指标过度分解,模糊了层级目标之间的关联度,影响了考核的有效执行与及时纠偏,达不到实施BSC所需的组织条件。
凡此种种,笔者以为,在企业的员工素质还难以应对复杂的企业战略并对其进行有效分解,尚不能理解个人分担的指标对本部门及企业整体发展战略的意义,企业的管理环境尚不完善,外部还不能提供有效技术支持和相应的管理咨询服务,企业高管人员还未做好对BSC充分支持与全情投入的准备之前,还是暂不引入BSC为宜。当然,这里说的“暂不引入”并不意味着排斥,不是说其思想、理念不能学习、借鉴,而是说在企业多方面条件尚不具备的情况下,不能轻率地作为一项什么工程仓促上马。实事求是地讲,其先进的战略管理思想确有精华之处,是企业中高层管理人员洗脑的好教材。
责任编辑 闫秀丽
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