摘要:
拒绝承担个人责任
有效的管理者,总是会为事情的结果负起个人的责任,不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语:“bucketsstophere!”意思是问题到此为止,不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。当出现问题时,看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时,先自问一下,有没有负担起自己的责任,是不是非进上司的门不可?要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话:管理者如果想发挥管理效能,必须勇于承担责任。
不去启发下属
不管什么时候,只要看到下属不对,都可以启发,连门卫都可以启发,但是许多当主管的往往不愿意开口。有人说教育是人力资源部的事情,这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属,只有三成属人力资源部门,而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育,不能“放牛吃草”,要抓住每一个机会去启发你的下属。
只强调结果,不强调思想
人首先要有思想,然后才有想法,产生触动,最后变成行为,久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。如果你的下属跟着你而思想没有长进,进来的时候和离开的时候都是一样的,你就...
拒绝承担个人责任
有效的管理者,总是会为事情的结果负起个人的责任,不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语:“bucketsstophere!”意思是问题到此为止,不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。当出现问题时,看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时,先自问一下,有没有负担起自己的责任,是不是非进上司的门不可?要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话:管理者如果想发挥管理效能,必须勇于承担责任。
不去启发下属
不管什么时候,只要看到下属不对,都可以启发,连门卫都可以启发,但是许多当主管的往往不愿意开口。有人说教育是人力资源部的事情,这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属,只有三成属人力资源部门,而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育,不能“放牛吃草”,要抓住每一个机会去启发你的下属。
只强调结果,不强调思想
人首先要有思想,然后才有想法,产生触动,最后变成行为,久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。如果你的下属跟着你而思想没有长进,进来的时候和离开的时候都是一样的,你就不可能是一个成功的主管,他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的,做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想,他就没有想法,就不可能产生触动,没有触动就发展不出行为,没有行为就更不可能产生习惯。
一视同仁的管理方式
主管应成为下属的“父母”,有责任去教育他们。问题是每个人的背景、个性、经历不一样,那应该怎么教育呢?就是拒绝一视同仁的管理方式。比如批评人时,对脸皮厚的人,可以当众批评;对爱面子的人,要叫到办公室单独谈。做主管的要费些心思去研究你的下属,从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解,去判断。对思想比较单纯、服从性比较高的人,可以给他工作指示,给他效率要求,给他预算控制,可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人,要让他参与,要注重双向管理,不能搞单行道。一个公司到底用什么方法,没有完全的定式,有的强调制度,有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是不够的。管理要适应对象,不能一视同仁。
忘了公司的命脉:利润
没有利润,公司即使有最完美的产品,最好的形象,最有能耐的员工,最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境。做主管的有四大责任:为股东创造利润,为社会谋求就业,为员工谋求福利,为消费者谋求品质。最重要的是第一个,创造利润、让公司有发展,是所有主管的首要责任。总公司考核你,最高主管评价你,只问一件事:有利润吗?当然,所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱,而是要把追求利润看成是责任、是目标,并且始终牢记心中。
只见问题,不看目标
做事要看大原则,每天上班先做最重要最紧急的事情,其他做不完的事要放下,一个人不可能做完所有的事,永远都有做不完的事。强调要看目标,并不是说不要看问题,问题一定要看,而且要看得仔细,因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题,问题才可能变成机会。如果专注于琐事,就难以看到真正的问题,也看不到机会。做不到这一点,你的竞争对手就会抢先一步,因为行销学上有一句名言:凡是你想不到的,你的对手会帮你想到。
不当主管,只做哥们
做主管的要有自己的威严,在公司里不要坏了规矩,下属的脚一旦踩到你的肩膀上,接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱、要支持、要奖励,但是他站在你的头上讲话就不可以,这叫没有伦理,坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理,他第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚,他就会成为一个“榜样”,公司的标准将被破坏,以后的事就难办了。
没有设定标准
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严,让公司的员工有尊严。公司没有标准,一个经理没有设计出标准,公司就会不成体统。所谓标准,其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。公司有了标准,可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司就会变得愈来愈强,管理也就变得愈来愈轻松。因此,主管不仅要执行标准,更要设立标准,只有具有管理标准,才会有高的管理绩效。
纵容能力不足的人
有的主管喜欢在办公室寻找爱,寻找下属对他的爱。其实错了,管理不是比赛,看看谁的爱最多,不要当老好人。还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手,副手也找一个能力比他差的人作部下,这样下去,能力越来越差,于是主管就总是说自己的部下不行,其实都是他当初自己造成的。中国人用人有一种地方观念,喜欢用与自己地域关系或人缘关系较近的人,哪怕他的能力差些。过度纵容能力不足的人,让那些没有能力、不求上进的人留在组织里,对其他人来说不公平,于是大家都没有劲,结果是差的拖垮好的,最终拖垮了组织。
眼中只有超级明星
不要眼中只有超级明星,要强调团队精神。就像一个球队,如果只强调超级明星,不强调全体的努力,是难以取胜的。麦当劳的店长也要替客人点餐,这是公司总部的规定,全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。公司能有今天的成功,靠的是全体员工,不是哪一个超级明星的功劳。即使公司有超级巨星,也要淡化他的贡献,如果自己是超级巨星,更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上,不要把90%的爱放在10%的人身上,那样对另外90%的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英雄,这样公司就成了一个TEAM。
在公司内部形成对立
主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么,就是我们的错,然后去检讨是哪里出了问题。这个观念,应该从你的职业生涯开始就建立起来,久而久之就会形成一种习惯,最后在公司才不会形成对立,公司或你的部门就能真正团结成一个整体。
(摘自博锐管理在线)