摘要:
大型企业集团是现代企业组织结构中重要的组织形式,具有跨行业、跨地域、多层次等特点,如何对企业集团各级组织的现金流量进行有效管理,确保现金的安全和合理使用,保证现金的流动性和持有现金的效益性,维持整个企业集团现金流量的平衡和稳定,是大型企业集团发展壮大的关键。
一、资金的集中管理问题
大型企业集团的管理模式有紧密型,也有松散型,各企业集团可以根据自身的实际情况,规划资金管理的集权程度。从现代经济发展和国际知名企业的成功经验来看,实行财务和资金的集中管理是一种趋势。目前我国大型企业集团也强调财务集中管理,通过结算中心、内部银行和财务公司等形式,来实现资金的集中管理,但许多集团资金集中管理只停留在表面形式上,从实际效果来看,仍存在资金集中度不高、使用效率低、资金成本高、监控乏力等情况,突出表现在以下几方面:一是各成员单位独立在外部银行开设账户,使集团资金分散沉淀在数家商业银行的数十、上百个账户中,资金难以发挥整体效益,难以对资金的流向实施有效的监控;二是集团内部一些分、子...
大型企业集团是现代企业组织结构中重要的组织形式,具有跨行业、跨地域、多层次等特点,如何对企业集团各级组织的现金流量进行有效管理,确保现金的安全和合理使用,保证现金的流动性和持有现金的效益性,维持整个企业集团现金流量的平衡和稳定,是大型企业集团发展壮大的关键。
一、资金的集中管理问题
大型企业集团的管理模式有紧密型,也有松散型,各企业集团可以根据自身的实际情况,规划资金管理的集权程度。从现代经济发展和国际知名企业的成功经验来看,实行财务和资金的集中管理是一种趋势。目前我国大型企业集团也强调财务集中管理,通过结算中心、内部银行和财务公司等形式,来实现资金的集中管理,但许多集团资金集中管理只停留在表面形式上,从实际效果来看,仍存在资金集中度不高、使用效率低、资金成本高、监控乏力等情况,突出表现在以下几方面:一是各成员单位独立在外部银行开设账户,使集团资金分散沉淀在数家商业银行的数十、上百个账户中,资金难以发挥整体效益,难以对资金的流向实施有效的监控;二是集团内部一些分、子企业资金出现缺口,只能向银行贷款,而另一些分、子企业资金富余,却由于管理分散而无法利用,导致整个企业集团的资金成本上升,资源浪费极大;三是集团公司无法获得及时、准确、完整的资金动态情况,难以及时做出整体资金营运的决策;四是对子企业资金预算缺乏有效的监控手段;五是各子企业与商业银行间无序的合作方式,不利于集团与银行间的战略合作,从整体上降低了资金使用效率和防范风险能力。
大型企业集团由于经营规模大、资金流量较大,资金集中管理产生的效益是非常可观的。比如中国石油天然气集团公司通过资金集中管理,一方面财务费用大幅下降,外部贷款利息总额由1999年的89亿元降至2004年的23亿元;另一方面财务公司通过经营集团内部沉淀资金,2004年实现利润近10亿元。
资金集中管理的另一个好处就是能充分利用资金“浮游量”。企业资金收入和资金支出通常存在一个时间差,账户上经常会保存有一定量的资金,这就是资金“浮游量”。对单个企业而言,它发挥不了多大作用,但对大型企业集团来说,众多子企业的资金“浮游量”加起来是一个非常大的数额。由于各企业付款存在时间上的差异,总的资金“浮游量”还具有相对放大效应。因此,即使集团内每个子企业的资金都没有富余,充分利用这部分资金“浮游量”,也能产生巨大的效益。
资金是企业最宝贵的资源,资金管理是企业财务管理的主要内容,也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环顺畅、周转高效,并运用现代网络技术和理财手段,使集团资金能够优化配置,充分发挥资金整体效应,这是大型企业集团必须认真对待的问题。
二、现金流的战略管理问题
集团企业资金集中后如何合理运作,在保证持有现金效益的同时,促进现金流周而复始地良性运转,是另一个需要关注的重要问题。目前,有些企业资金集中度比较高,通过内部借贷也降低了部分资金成本,但缺乏现金流的战略管理和运用。现金流的战略运用通常可采用两种形式:一是当企业资金短缺需要筹集资金时,可以考虑将部分优良资产出售或售后回租,将未来的现金贴现,解决企业急需的资金;二是企业资金富余时,要考虑战略投资问题,将现在富余的现金转化为未来持续流进的现金流。我们知道,现金流是企业生产经营的动力源,就像人体内的血液一样,只有保持充足、不间断的循环,企业才有生命力,才能不断发展壮大。同时,现金流的运转过程也是企业价值的创造过程。
目前,我国大型企业集团对现金流的战略管理运用还比较少,筹集资金主要通过银行贷款、发行股票或债券,资金富余时也主要存在银行,很少考虑最佳现金持有量问题。当然,不是说借款筹资和发行债券、股票筹资不好,而是因为这些筹资方式需要考虑资金成本和资本结构问题:过多地吸收权益性资金,一是资金成本高,二是容易分散控制权;过多吸收债务性资金,可能使资本结构不稳定,容易产生财务风险。因此,通过资本运作筹集自有资金是非常重要的。
近几年,随着国家宏观经济的持续走强,大型企业集团的经济效益明显好转,现金富余现象非常普遍,有些特大型企业资金沉淀量甚至高达数百、上千亿元。这些庞大的资金节余,大部分企业采用活期存款、通知存款、协议存款和一年期存款方式闲置在银行,资金收益为0,7%~2.25%。甚至由于缺乏战略上的考虑,一些企业将富余资金大量用于非生产性开支,铺张浪费现象严重;还有一些企业用于高风险的投资,结果造成损失。
现金流的战略管理和运用是与企业战略紧密相连的,对企业的影响也是根本性的。如何通过企业战略加强现金流管理,通过现金流的战略管理优化战略选择,是我们必须认真面对和研究的课题。
三、现金流管理与企业管理的结合与应用问题
近年来,随着一系列财务舞弊案的曝光,特别是安然事件的披露,以利润为中心的财务管理模式受到越来越多的质疑。我国企业会计核算以权责发生制为基础,会计政策和会计估计的差异会对企业利润产生很大的影响,人为调控会计利润的空间很大。很多企业从表面上看盈利状况良好,但实际上现金流状况不佳,危机一触即发。现金流的战略管理现已成为学术界和企业界的热门话题,虽然现金流的分析指标有很多超越利润指标的优势,其重要性得到人们的广泛共识,但目前把现金流管理与企业管理有机结合起来并加以应用的企业还非常少。从国务院国资委管理的国有大型企业集团来看,无论是国资委对集团的考核,还是集团对子企业的考核,基本上仍采用以利润为中心的考核指标体系,对现金流的考核比较少。有些企业的应用只是停留在现金流量表的编制和有限的分析上,还有些企业现金流管理的某些环节工作做得不错,但没有形成完整的战略管理体系。
现金流的战略管理是一项全局性的系统工程,贯穿企业整个生产经营过程,涉及到企业管理的方方面面,而不仅仅是财务部门的一项职能工作。如:企业战略与企业现金流战略如何协调,如何建立与本企业管理相适应的现金流指标体系,并利用现金流指标进行业绩考核、价值评估、预算控制和风险预警,企业的信用政策、管理制度、薪酬制度如何与现金流管理的战略目标衔接等等,都需要企业全盘考虑。
现金流不是一个单纯的财务指标,一个企业,特别是大型企业集团要有效地管理现金流,真正通过现金流管理来更好地管理企业,还需要建立一套完整的管理控制体系来整合、规范企业的所有经济行为。关于现金流的指标体系和控制模型的建立,一些学者已提出不少有价值的看法,企业现金流管理也形成了比较成熟的理论。我认为,管理理论的发展和完善离不开企业的参与,必须通过企业的实践进行检验;而企业的管理理念也必须跟上管理理论的发展步伐。因此,企业如何根据自身实际情况,积极利用现金流管理理论的研究成果,并与企业管理实践有机地结合起来加以应用,如何充分发挥企业现金流的战略管理优势,促进企业更好地发展,更好地规避风险,不仅是财务工作者,也是企业管理层需要认真考虑的问题。(作者系中国东方电气集团公司总会计师)
责任编辑 林燕