时间:2020-05-20 作者:蒋占华
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摘要:
现金流管理的最佳目标是平衡现金流的流动性、收益性和增长性,通过合理配置和利用资源创造更大的价值。现金流既是企业经营活动的财务反映,又是企业从事各种经济活动的必备要素,同时也反映着企业的资本构成和产权关系。因此,现金流管理对企业的生存与发展具有极其重要的意义。目前,国有大中型企业现金流管理的主要方法有:资金集中管理、现金预算管理、全程信用管理、财务风险预警等。下面结合本人工作实践,就国有大中型企业现金流管理谈几点看法。
一、从价值创造角度理解现金流管理
1、现金流能更真实地反映经营情况。充足的流动资金是企业生存的保障,也是企业扩张的本钱。企业可以通过调整会计政策、变更会计估计、通过虚假交易或者操作关联交易等人为调节利润,使利润指标在反映企业收益时产生一定的“水分”,而现金流指标在衡量企业绩效和价值方面可以甩干利润指标的“水分”,剔除企业可能发生的坏账因素,因而经营活动产生的现金流量净额能够比利润更真实地体现企业的经营状况,使投资者、债权人等更能充分、全面地了解企业的财...
现金流管理的最佳目标是平衡现金流的流动性、收益性和增长性,通过合理配置和利用资源创造更大的价值。现金流既是企业经营活动的财务反映,又是企业从事各种经济活动的必备要素,同时也反映着企业的资本构成和产权关系。因此,现金流管理对企业的生存与发展具有极其重要的意义。目前,国有大中型企业现金流管理的主要方法有:资金集中管理、现金预算管理、全程信用管理、财务风险预警等。下面结合本人工作实践,就国有大中型企业现金流管理谈几点看法。
一、从价值创造角度理解现金流管理
1、现金流能更真实地反映经营情况。充足的流动资金是企业生存的保障,也是企业扩张的本钱。企业可以通过调整会计政策、变更会计估计、通过虚假交易或者操作关联交易等人为调节利润,使利润指标在反映企业收益时产生一定的“水分”,而现金流指标在衡量企业绩效和价值方面可以甩干利润指标的“水分”,剔除企业可能发生的坏账因素,因而经营活动产生的现金流量净额能够比利润更真实地体现企业的经营状况,使投资者、债权人等更能充分、全面地了解企业的财务状况。
2、现金流在企业经营中占有重要地位。从持续经营来说,利润良好却无现金流的企业,很容易陷入支付危机;而现金流良好但利润不理想的企业,却无生存之虞。从价值创造来说,现金流反映企业的盈利质量,决定企业的市场价值,过多关注会计利润而忽视现金流,往往导致管理者做出毁损企业价值的行为。比如,关注会计利润的企业,多牺牲当期的研发投入、资本投入,使企业增长潜力不足。国外实证研究表明,企业股票的市场价格与利润指标的相关性越来越小,与企业现金流的相关性却越来越强。由此可见,公司的市场价值与折现现金流量有很大的关系。
3、现金流分析指标能提高财务分析有效性。目前国有企业财务分析指标主要包括:盈利能力分析、偿债能力分析、经营效率分析和增长能力分析等。这些传统的考核评价指标都是以营业规模或资产规模为衡量基础的,或多或少会掩盖企业经营中的一些问题。笔者认为为了提高财务分析的有效性,应当融入现金流量分析指标:(1)盈利能力分析,应增加现金流分析的内容,主要目的是辨析企业的盈利质量。主要指标是EBITDA(指不包括非经常性损益的息、税、折旧、摊销前利润)率,考查企业抛开投融资活动、非持续性活动等影响后的经营活动创造现金流能力,以更直接地反映利润的质量。这个指标在竞争对手分析中有效性很高。(2)经营效率分析,可以增加现金流转周期的指标,用来考查企业现金流转平衡的流动性和收益性。(3)偿债能力分析,应增加流动负债净现金比指标,直接用现金流量来反映企业短期偿债能力,考查企业正常经营活动对短期债务的偿付能力。
二、国有大中型企业现金流管理的方法
1、集团资金集中管理。业务的分权化管理有利于促进各个业务板块的灵活性和竞争力,而资金的分散化管理有可能导致资源浪费和风险放大,因此,必须实现集团资金的集中管理。目前,国有大中型企业一般都是多层次、多元化经营企业集团,业务分权、财务集权已成为国有大中型企业的最优管理模式。实现集团资金集中管理,既可以防范风险,又可以提高资金资源的配置效率和效益。
集团资金集中管理的方法有;结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式。属于业务一体化、跨区域的业务控制型集团公司,财务比较适宜采用结算中心模式;业务多元化、同区域的战略管理型集团公司,财务比较适宜采用内部银行模式;多元化、跨区域的战略指导型集团公司,财务比较适宜采用财务公司模式。企业集团资金集中管理的优点是:便于指挥和安排统一的资金政策,降低行政管理成本;有利于发挥集团资金调控功能,完成统一财务目标;有利于发挥集团财务专家作用,降低公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资金,保证集团资金头寸,降低财务费用。企业集团资金集中管理的缺陷是:资金管理权限高度集中于集团,容易挫伤子公司经营者的积极性,抑制子公司的灵活性和创造性;资金集中管理能降低或规避子公司某些风险,但决策压力集中在集团,一旦决策失误,将产生巨大损失;资金集中管理存在一定的法律风险。
2、集团资金预算管理。预算管理的重点是借助预算机制与管理形式实现企业可持续发展,现金流量预算是企业集团全面预算管理的主要内容,是确定一定时期内全部货币流入和流出数额并加以平衡的预测。现金流量预算的编制基础是现金收付实现制,编制的基本技巧是尽量缩短编制期间。
如宝钢集团的现金流量预算编制采取“以收定支、与成本费用匹配”的原则,采用“零基预算”的编制方法。集团的年度现金预算,落实到每季、每月、每周,以提高现金流量预算的执行精度,并使月度资金滚动计划和资金调度周计划紧密结合,保证资金调度的及时性和准确性。
3、集团全程信用管理。现金流管理的重点在于应收账款、应付账款和存货,缩短现金流转周期的目的是提高营运资本效能,以尽可能少的营运资本博得尽可能大的销售额,从而尽可能多地创造经济增加值(EVA)。对于国有大中型企业,应收账款是现金流管理的重心,因而信用管理是提高国有大中型企业现金流转的重中之重。全程信用管理主要体现在事前的客户资信管理(资信调查和信用评估)、事中的业务授信管理(信用政策的制定和信用额度的审核)以及事后的应收账款管理(发货控制、账龄的监督、债权追偿)。信用管理的重点是事前的客户资信调查和事中的业务交易授信。
4、集团财务风险预警。因为容易获取集团内各个企业的财务指标以及本行业相应财务指标的风险值、平均值、标杆值,因此财务风险预警比较实用的是财务指标监控法。为了克服人为操纵盈利的弊端,财务风险预警必须选择以现金流量为基础的财务指标,从现金流量角度进行财务预警,保证企业有足够的现金来偿还到期的债务,多余的现金才用于投资等。财务风险预警指标使用较多的有:收入净现金比、权益现金报酬率、流动负债净现金比、现金流转周期、权益乘数等,各项指标的权重采用专家打分法,并定期进行修正。每项财务指标都应确定本行业的标杆值、平均值、风险值,据此确定企业指标的风险度:无警、轻警、中警、重警(风险最大)。
上述集团现金流量管理的四种核心方法,其效用的发挥有赖于集团财务管理信息化的程度,尤其是会计信息化和预算信息化。
三、中煤国际工程集团现金流管理的做法及成效
中煤国际工程集团自成立以来,随着业务的拓展,集团货币资金存量、流入量均不断增加,与此同时,集团现金流管理中的一些问题也逐渐显现出来,主要表现在资金存量大,利用率低、周转慢;多头开户、存款分散,管理风险大;投资分散,低效投资项目多;管理分散、监控不力。为此,集团结合实际情况,选择了资金集中管理的现金流管理方法,并采取了半松散型资金结算中心(以下简称中心)的运作方式。这种管理方式是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体,参与市场竞争,自下而上的多层决策集权模式。此模式既能发挥集团财务调控功能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效地控制经营者及子公司风险,有利于克服过分集权或分权缺陷,发挥综合集权与分权优势。具体的运作方式是:
(1)对各子企业实行收支两条线管理,中心选定一家商业银行为协作行,并在协作行开设对外账户。各子企业在当地协作行分支机构开设收款户、用款户各一个,同时在中心开设内部账户一个。
(2)各子企业的收款户只是过渡户,只用于对外收款,所有款项到账后,通过协作行结算系统自动转入中心统一开设的对外账户,同时相应增加子企业内部账户存款。收款户不得用作其他用途。
(3)各子企业的用款户用于对外付款、提现等业务,不得用于收款(但因故退款可以进入该户)。用款户有两种管理方式:一种是作为中心统一对外账户在异地的结算窗口,子企业可以根据需要自由使用,但不得突破本单位在中心的内部存款,中心只是履行事后监督作用。另一种是作为子企业自身的账户,用款额度按月由中心从子企业的内部账户中拨出,各子企业按月报送资金收支预算,经集团公司财务与产权管理部审批额度后,中心拨付。两种方式各有利弊,前一种方式有利于最大限度地集中资金,但监管滞后;后一种方式与资金预算管理接轨,变事后监控为事前控制,有利于促进集团财务管理水平的提高,但手续相对复杂。
(4)各子企业在中心的内部账户存款余额所有权归各子企业,在符合集团文件规定的前提下可自由使用,并可在中心办理定期存款、协议存款等业务。中心还可通过协作行统一为各子企业办理保函、授信以及内部贷款等业务。在条件成熟时,还可提供理财服务。
通过成立资金结算中心,实行资金集中管理,中煤国际工程集团有效地克服了资金分散管理的弊端,对加强集团化运作,提升集团整体实力产生了1+1>2的增值效应。
一是集团实现了跨跃式发展。集团主业是煤炭工程设计,受国家宏观经济影响十分明显,且主业发展空间有限,如果仅靠集团宏观控制、各子企业自主寻找突破口,可能存在主业分散、规模偏小、起点偏低等问题。实行资金管理后,集团资金存量大,资本运作的选择面广,既有利于集团选择更优的投资方案、也使集团新的主业站在较高的起点上,实现快速发展。
二是改变了各子企业多头开户、控制风险大的状况。采取收支两条线方式运作资金,子企业的资金收支线路清晰,控制风险降到最低。另外,通过与协作行的谈判,降低了银行手续费,提高了资金划转效率和沉淀资金利率。同时,集团成员之间的往来可直接通过中心划转,对提高集团资金周转速度、节省结算手续费产生了更加明显的效果。
三是提高了集团信用,拓宽了筹资渠道。集团子企业在开展总承包业务、国外工程项目等方面有时会遇到授信额度不够问题,通过资金集中,产生了集团资金聚合效应,不但迅速提升了集团的信用等级,取得了足够的授信额度,而且对外筹资也变得相对容易。
四是提高了集团的监控能力。通过建立结算中心,集团能够对集团本部及各子企业的资金流量、流向实行有效监控,确保集团管理决策的贯彻执行。通过调节资金余缺,协调各子企业的平衡发展,保证了集团整体战略目标的实现。
(作者系中煤国际工程集团总会计师)
责任编辑 林燕
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