时间:2020-05-20 作者:马志娟 郑创新 何亮 (作者单位:南京审计学院)
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摘要:
供应链是企业最重要的价值链和流程链,对于提升企业核心竞争力具有非常重要的意义,而健全的内部控制是供应链高效运作的重要保证。英特尔公司作为半导体行业中的芯片帝国,其供应链覆盖全球,控制有方,值得借鉴。
一、英特尔公司供应链的基本特征
半导体行业是制作工序和供应链都最长的行业之一,其复杂程度仅次于航空飞机制造业。该行业的供应链具有区别于其他行业的很多特点。而英特尔公司作为全球最大的半导体制造商,其供应链还具有自己的特征:英特尔获得原料后的生产流程通常分为两个阶段,即前段工序和后段工序,每一个阶段又分为两个进程。前段工序分为晶片生产和晶片测试,后段工序分为芯片封装和芯片测试。前段工序在欧洲和美洲进行,后段工序在亚洲完成。这种全球性的供应链,产品生产的几个阶段分布于全世界不同的地区,可以利用便宜的技术及劳动力和一些国家的贸易保护及贸易优惠措施(比如在保税区建立工厂),达到降低成本的目的。
英特尔生产流程的组织采用的是加工车间或流水线车间的方式,生产的形式是批量生产。需...
供应链是企业最重要的价值链和流程链,对于提升企业核心竞争力具有非常重要的意义,而健全的内部控制是供应链高效运作的重要保证。英特尔公司作为半导体行业中的芯片帝国,其供应链覆盖全球,控制有方,值得借鉴。
一、英特尔公司供应链的基本特征
半导体行业是制作工序和供应链都最长的行业之一,其复杂程度仅次于航空飞机制造业。该行业的供应链具有区别于其他行业的很多特点。而英特尔公司作为全球最大的半导体制造商,其供应链还具有自己的特征:英特尔获得原料后的生产流程通常分为两个阶段,即前段工序和后段工序,每一个阶段又分为两个进程。前段工序分为晶片生产和晶片测试,后段工序分为芯片封装和芯片测试。前段工序在欧洲和美洲进行,后段工序在亚洲完成。这种全球性的供应链,产品生产的几个阶段分布于全世界不同的地区,可以利用便宜的技术及劳动力和一些国家的贸易保护及贸易优惠措施(比如在保税区建立工厂),达到降低成本的目的。
英特尔生产流程的组织采用的是加工车间或流水线车间的方式,生产的形式是批量生产。需要说明的是,像所有的供应链一样,英特尔公司的上述供应链不但是一种物流,同时也是资金流、知识流、信息流和服务流。
1、资金流——投资巨大,资本密集。半导体行业中的企业绝大多数资本雄厚,行业的平均资产达到了174亿美元,年销售额达到46亿美元,作为该行业的老大,英特尔资产更是高达1500亿美元,年销售额达到了342亿美元。而英特尔公司的资金支出,动辄就上千万美元,投资的财务风险很高。单位体积的半导体的价值也十分高,堪比黄金,所以公司存货价值不菲;同时半导体的生产设备昂贵,平均每台设备达到百万美元以上,其运输和安装均有很大的难度,需要大笔投入。
2、知识流——技术含量高,研发费用巨大。从上面芯片的制作工序可以看出,英特尔公司的产品有着极高的技术含量,并且不断在追求创新。从CISC(复杂指令系统计算)到RISC(精简指令系统计算)。从迅驰移动技术到最新发布的WIMAX技术,英特尔公司始终走在知识的前沿。英特尔公司的研发费用几乎占到了公司所有费用的十分之一,比同类型的其他公司平均高出五个百分点。
3、信息流——信息瞬息万变,难以把握。半导体行业的供应链及其复杂,采购的产品专业性很强,供货来源单一,面临的需求却是变化万千,对其预测十分困难。通常情况下,半导体产品的应用极为广泛,几乎所有数字产品都可以是半导体,所以英特尔生产出的产品种类繁多,广泛运用于通信、汽车、工业品、无线类产品、安全类产品以及存储类产品等领域。同时产品的生命周期较短。这些都要求公司对市场需求的反应必须十分灵敏,对信息的捕捉十分准确和到位。
4、服务流——延伸至终端消费者,服务对象广泛。半导体行业的供应商处于整个IT行业的上游,对整个下游产品和厂商的影响十分巨大。而英特尔公司也试图通过直接面对终端消费者,增强企业在行业下游的竞争力。半导体行业的客户通常是转售商或者较大的公司,它们对行业也具有一定的影响,客户对产品的定制程度较高,经常会指定某个工厂甚至某台机器来完成某逻辑部件的加工。
二、英特尔公司供应链内部控制的成功之处
在供应链管理这一领域,内部控制是必不可少的机制。英特尔公司的供应链覆盖全球,并且能够高效率地运行,这与其完善的内部控制密不可分。
1、建立稳定的控制环境。英特尔在全世界范围内统合需求,产地采购,全球运筹。全球共有11家晶元片厂,主要分布在欧洲和北美洲;6家测试封装工厂,主要分布在亚洲和南美洲;36个研发中心,分布在全球六大洲。这样一个超级巨型企业要想有一个稳定的控制环境,必须有一套特殊的模式。英特尔公司采取了完全复制策略,所有国外的分公司完全复制于美国本土的公司,复制的内容包括公司的治理结构、董事会和审计委员会的设立、管理方法以及经营哲学,等等。
2、进行事前的风险评估。英特尔全球性的供应链面临很多风险,特别是汇率波动风险和政治不稳定性等。针对这些风险,英特尔公司采取风险评估的方法予以识别和规避,即要么降低风险发生的概率,要么力图把事故发生后的损失降到最低限度。英特尔公司内部的控制小组每个季度都会对供应链各个环节的风险进行评估,然后对症下药,采取措施。比如2005年第一季度对供应链中物流风险的评估结果显示,由于公司生产瓶颈的原因,造成某种产品经过前道工序的在产品大量积压,而市场需求十分旺盛。针对这种情况,控制小组将风险评估的结果提交战略部门,最终投资改造后道工序的相关设备,去掉了瓶颈的约束,恢复正常的市场供应。英特尔公司的风险评估是一个事先的、科学的、持续的、反馈的活动,不是孤立的风险评估,而是将所得到的评估结果与行业其他企业进行比较分析,找出共同的薄弱环节,设法降低或规避风险。
3、建立与信息系统相适应的控制活动。作为IT企业,英特尔公司的一切关于供应链的控制活动都是通过信息来传达的,以维持整个行业高速发展的态势。在英特尔公司的仓库,高速电脑与全球各个发货中心的电脑连接,原料、半成品、产成品被扫描后,就自动把每件货物的条形码输入电脑,再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时,电脑会发出信号,提醒公司及时向供应商要求进货。供应商安排货源后,送往离公司最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样,从公司发出订单到接到原材料并把原材料送入仓库待用的时间被大大缩短,保证了英特尔在拥有规模的同时仍保持高效。
英特尔每一件产品都有一个UPC代码,不论是在产品还是产成品,都可以在工作流系统上查到它的所有信息。若是在产品,系统里有它处于哪一工序的资料。操作人员不但能实时地对生产情况、物流情况等进行监控,还可知道实物与系统的差距,从而不断调整,使实物与报告相符。比如,若某个流向消费者的芯片发生了散热故障,可以通过工作流系统上的记录查询该芯片各个工序的所有详细信息,找出问题的症结所在。公司还每月进行一次循环盘点清查,确保存货账面数和实际数相符。
4、对公司经营活动进行多层监督。英特尔公司通过外部审计、内部审计和控制三个保护层对公司内部的活动进行监督。其中,控制小组与公司经营关系最为密切。三个保护层与公司经营活动的距离远近也决定了不同的监督频率。比如作为公司外部审计机构的安永,除了每年的年报审计外,还有两至三次的审查。公司的内部审计则有一年一次的同业监查和随机审查。公司财务部则对公司的日常活动进行审查,比如每月的盘点都有财务部控制小组的存货分析师在旁监控,每年一次的期末盘点则会有外部审计或内部审计机构的监控。
公司的各管理层也对各种活动进行监督,确保公司制度的切实执行,并能不断适应新的情况。公司采取双重报告制,员工有自己的直接经理,也有自己的虚线经理。由此形成一个完善的多向监督网络,上层与上层、下层与下层、上下层之间都有很好的约束监督机制。公司实行“开明”的政策,任何员工若对工作环境或上司有所不满,都可以直接发邮件进行投诉。
在英特尔的供应链中,采购部门非常重要,采购何种原材料、何时采购、向谁采购、采购多少都有很严格的规定。为了监督并衡量采购部门的业绩,公司采取了存货控制模板,专门给采购部门评分,所得结果在全球各分公司进行比较,促进采购部门业绩的提高。同时,战略规划部门也监督战略实施部门。
5、加强信息沟通。英特尔十分重视信息基础建设工作,比如,公司早在1998年就已经采用了射频技术(即在标签内所装的芯片上对数据进行编码,当一个标签进入某个特定天线的接受范围时,芯片会被解码,并由标签阅读器进行读取),而飞利浦集团在2005年才采用该技术。
除了企业内部的沟通,英特尔还积极参与供应链的战略联盟。众所周知,IBM的微处理器由英特尔公司设计和制造,操作系统由微软公司提供。这就是一种共享收益、共担风险的战略伙伴关系。英特尔联合思科、惠普和微软等公司在2005年年初推出供应链信息透明制度,使整个供应链结构发生了巨大的变化。在新制度下,所有的供应商和购买商的交易信息都可以反映和记录在网络系统里。在不违背商业机密的原则下,任意两个交易商都可以知道彼此的交易信息。
三、对我国企业供应链管理的启示
综上所述,英特尔公司之所以能成为半导体行业的芯片帝国,能够科学管理并创新运用供应链,与它完善的内部控制机制密不可分。在我国,供应链管理落后是制约企业发展的瓶颈,其重要原因就在于企业内部控制的不健全。从上面的分析,我们可以得到以下几点启示:
1、完善公司治理结构,提供稳定的控制环境。英特尔公司的公司治理结构,不仅包括完善的董事会和审计委员会等机构,而且包括深厚的企业文化,这些为供应链的管理提供了稳定的控制环境。而国内企业内部控制基础薄弱,公司决策权过分集中于领导者一人。公司相关治理结构如董事会、监事会以及审计委员会等在更多情况下只是一种摆设,内部控制也因此被视为企业的内部事务,具有很大的随意性。这在很大程度上影响着供应链的稳定性。
例如,红极一时的郑州亚细亚集团公司,在王遂舟的带领下,创办不到四年就先后开办了15家大型连锁百货分店,在自有资本不足4000万元的条件下,进行了近20亿元的超级扩张。但在公司的股权结构中,亚细亚集团一股独大,绝大多数董事都是亲属或原公司高管。众多分散的小股东对重大决策又没有丝毫的发言权,再加上独立董事被边缘化,导致公司做出的重大决策缺乏有效制约,公司权利过分集中于领导者一人。最终的结果是企业供应链完全断裂,亚细亚带着巨额亏损走进了历史。
所以,我国企业应当致力于真正意义上的公司治理结构的建立,寻找一条适应自身发展的平衡道路,使得决策层权力得以制约。促成供应链高效管理的必需因素,除了完善的董事会和审计委员会等机构,还应包括深厚的企业文化,企业文化是企业能否与客户之间建立良好关系的关键,是供应链发挥效能的前提条件。国内企业还需不断提升文化意识,以适应新的经济环境,获得更强的竞争力。
2、注重风险评估和防范。国家开放程度的提高导致企业所处环境日趋复杂和多变,因此企业不仅要有科学的供应链流程,还应对供应链进行风险评估,防范可能出现的风险。与英特尔公司通过风险评估进行事先防范相比,国内企业总是习惯于事后才采取补救措施,这样不但损失惨重,而且容易造成供应链的中断甚至停产。
例如,曾经作为中国保健品行业领航人的巨人集团,因同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业,特别是在对房地产经营缺乏经验的情况下,贸然把巨人大厦从38层改为70层,导致企业资金链的断裂。
从诸多因疯狂扩张而导致最终失败的案例可以看出,供应链是企业最重要的价值链和流程链,资金链作为供应链上的一环,不仅关系到企业核心竞争力的提升,甚至关系到企业的生死存亡。而对风险缺乏必要的事前评估,无疑是造成企业扩张神话覆灭的重要原因。因此,我国企业应该建立一套合理的风险规避机制,致力于将以补救为主的控制方式向以预防为主的控制方式转变,使内部控制真正起到防患于未然的作用,提高企业的风险驾驭能力,增强供应链的管理效能。
3、完善信息系统,提高管理效能。良好供应链信息系统的建立,会使企业业务流程得以优化、信息共享得以即时实现,因而更有利于企业的实时控制和业务的稳定发展。英特尔对于产品信息的快速掌握也得益于此。世界500强中,已有超过80%的公司购买了ERP(企业资源计划)软件,以加强对企业供应链的控制。
我国企业开展信息化建设的时间不长,大部分都没有明确的目标和实施方案。即便是已经开始实施信息化管理的企业,也往往由于对信息化项目不了解而产生信息化项目与产品不匹配的现象,反而加重了企业的财务负担。因此,国内企业应早日完善信息化建设,提升核心竞争力。
例如,双汇集团是我国肉类加工行业家喻户晓的王牌企业,拥有40多个子公司,7个生产基地,80多个销售分公司,上百家办事处,200余家连锁店。拥有如此庞大的规模,再加上业务量的不断扩展,实施信息化前企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌控。此外,由于采用传统的统计方式,集团收集的数据缺乏准确性与及时性,更造成了整个分销渠道管理的混乱,丢货、账实不符等现象相当严重。无奈之下,双汇集团求助于信息化,才初步实现了内外数据共享,工业与商业的一体化大大提高了供应链的管理效率,提升了企业的经济效益。
4、加强上下游的信息沟通。现代企业的竞争包括“信息速度”的竞争,而信息共享则能最大程度地实现信息的价值。英特尔公司注重加强供应链上下游的信息沟通,与供应商、同行分享信息,实现了多赢。而国内企业大多数内部信息沟通渠道不畅,外部很少顾及合作伙伴,只是建立以自我为中心的信息发布和收集系统,不能充分发挥信息集成优势。
例如,有“中国ERP第一案”之称的三露联想“婚变”一案,因被告方联想最终支付三露公司200万人民币而备受关注。纵观此案,除了技术因素之外,作为软件实施商的联想所表现出来的信息沟通能力的缺乏,其实也颇为令人遗憾。首先,在接手三露厂的ERP订单之前,联想与客户交流沟通不足,对客户存在的问题和项目实施难度缺乏了解,其对“千分之五赔偿金的问题”的处理便说明了这点。其次,项目实施过程中,由于缺乏沟通,联想对客户提出的问题未能及时予以回应或解决,从而导致对簿公堂。再次,面对自身无法解决的技术难题,联想也未能与软件供应商及时联系,妥善化解危机。
因此,对于供应链的管理,企业应该摆脱狭隘的地域限制,摆脱传统的产品与资产观念的束缚,应该以市场需求为导向配置资源,把信息流、物流、资金流等整合起来。同时,还应加强与上下游的信息沟通,而非单纯着眼于解决企业的内部问题。
5、做好基础建设工作。良好的供应链管理,离不开信息技术的支持,信息技术应用效果是建立在企业的日常管理之上的,因而严谨的作业流程、规范的数据资料是企业成功的关键。英特尔公司尤为注重加强在企业内部以及与其他企业之间的物流基础建设,包括仓库布点、仓库管理、货箱设计及物流网络等,另外还引进了物流信息技术,如条码系统、自动识别技术、自动通信及呈现技术等。
国内企业目前大都处于向现代企业制度的过渡时期,控制环节相对薄弱,信息利用程度也不高,给供应链管理机制的完善带来了重重阻力。有调查表明,90%以上的企业都存在基础数据无法满足要求的问题,甚至有的企业ERP项目已经实施10年,基础数据的准备工作还没有完成。
例如,广州标致汽车公司成立不久,便开始着手MRPII(制造资源计划)项目的实施,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,提高企业经济效益。然而由于基础建设不到位,实际效益与系统投入相去甚远:主系统已经启用的部分不到1/10;财务系统仅完成了凭证录入、过账、对账、关账等功能,报表只能用微机处理;人事系统则只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能,没有查询功能,报表及各种统计均靠微机进行。
供应链的建立和完善是一个系统工程,因而在建立之初就应该着重加强基础建设工作,加强对信息技术的正确认识与把握,只有这样,才能满足企业自身以及客户的信息需求,进而真正提高企业的运行效益。
责任编辑 杨曼
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